湖南建投集團：讓“雙管行動”管出發展質效

　　高質量發展是中國式現代化的首要任務，國企是高質量發展的重要力量。為全面提升項目管理水平和企業發展質效，推動集團高質量發展，2023年年初以來，湖南建設投資集團(以下簡稱“湖南建投集團”)在2400余個在建項目中分批實施管好每個項目、管好項目經理的“雙管行動”，打響“強管理、防風險、創品牌、提效益”的量質齊升持續戰，取得顯著成效。

　　從貫徹新發展理念的高站位認識“雙管行動”，堅定行動自覺。經濟新常態下，必須深入貫徹新發展理念、緊扣高質量發展首要任務，努力謀求以最小的資源消耗、最優的資源配置換取最大的發展質效，加快實現質的有效提升和量的合理增長。建筑行業是資源消耗大戶，但長期以來利潤率低、發展質效不高，這是擺在行業高質量發展面前的一道坎。特別是隨著建筑行業進入“存量時代”，通過項目管理升級用好有限資源和有限市場進而實現降本增效，變得尤為重要。項目是建設單位的基本創效單元，項目經理是項目實施的關鍵主體，抓住了項目和項目經理，就牽住了發展質效的“牛鼻子”。開展“雙管行動”，就是要通過管好項目和項目經理，讓單個項目利潤的突破推動集團發展質效的整體提升，進而構建起“量質齊升”的新發展格局。

　　從完善企業現代治理的大視野鋪排“雙管行動”，系統升級管理。?項目創效能力不強，表面看是項目管理問題，根子是整個管理系統水平不高，“雙管行動”必須“跳出項目抓項目”，從整個管理系統上優化升級企業治理。湖南建設投資集團聚焦人、機、料、法、環等關鍵要素，成本、安全、質量、進度、創新、人才等關鍵問題，預測-計劃-控制-核算-分析-考核等關鍵環節，出臺了《施工項目管理辦法》《項目經理及項目團隊管理辦法》等32項項目管理制度及《合同示范及參考文本》《項目策劃書編制指南》等10項管理標準，打出一套全員、全過程、全要素優化管控的“組合拳”。如：在材料采購方面，新成立集團集采事業部，完善集采機制，推進大宗材料區域性集中采購。商務成控方面，把管理視角從建安成本擴大到建造成本乃至項目全壽命周期，自主研發“三級四線兩最小”施工項目成本控制模式，構建“小成控”+“大成控”、商務財務工程技術人力資源等業務部門一起參與的成本管控體系，“大成控”著力從業務前端和管理前端去系統解決成本管理問題，統籌抓好影響成本管理的每個環節和體制機制;“小成控”著力圍繞單個項目抓好現場管理，通過挖潛增效和細化管理防止“跑冒滴漏”。法務合規方面，全面推行法律顧問制，企業規章、經濟合同和重要決策“三項法律審核”達到100%，著力解決項目合同從一開始就埋下虧損隱患的問題。項目投資方面，認真落實“雙監管”要求，5000萬元以下的項目投資，子公司董事會立項決策后報集團審查;5000萬元(含)以上的項目投資，由集團董事會決策;達集團年末凈資產總額20%或20億元以上的特別監管投資項目，報省國資委批準，嚴防投資風險。管理手段上，加快建設業務流程驅動的業財一體化、精細化項目管理信息平臺，提升管理水平，敏捷防范經營風險。通過這些舉措，強化了項目的管控能力，提升了集團現代化治理水平。

　　從工程企業質效的關鍵點切入“雙管行動”，做到精準施策。?立足工程建設企業實際，聚焦項目和項目經理這兩個關鍵點精準發力。項目管理上，厲行“十大舉措”：規范項目經理及項目團隊的選聘、做好項目商務策劃、嚴謹目標成本測算、落實項目目標責任書的簽訂、規范項目物資和分包的分級采購、規范項目資金支付、加強項目內部結算與竣工結算管理、強化項目過程審計、加強項目團隊考核、做實項目獎懲兌現、做好項目總結與復盤，并圍繞十大舉措一一拿出明確具體的實施辦法。項目經理管理上，嚴把“七個環節”：嚴格項目經理選聘，通過公開競聘制和考察推薦制兩種方式選聘項目經理及其團隊，項目經理任職前須有2個以上項目和2個以上職位的工作經歷;實行項目經理分級管理，特級、一級、二級、三級項目經理等級與管理職級對應，項目經理可直接轉任對應職級以下的管理崗位，特別優秀的特級項目經理可按組織程序提拔擔任集團所屬二級企業領導班子成員;明確項目經理權利與責任，包括7項管理權、2項建議權和政治責任、社會責任、創效責任、管理責任、人才培養責任、二次經營責任6項責任;完善項目團隊評價辦法，建立項目經理庫、后備項目經理庫、項目團隊人才庫和項目經理實績檔案“三庫一檔案”，以歷史眼光和全程業績表現綜合評價入庫的1861名項目經理、1750名后備項目經理、1170個項目團隊;強化項目經理考核，把考核結果作為績效兌現、等級晉升、評先評優的依據;嚴格項目經理失職追責，明確追責行為、追責方式，建立黑名單制;加強項目團隊建設，建立1庫1制度5體系，即項目分類人才庫，項目團隊人員配備制度，項目團隊薪酬體系、考核體系、權益保障體系、黨建融合體系、服務監督體系。

　　從綜合效益的成色度考量“雙管行動”，充分釋放效應。?“雙管行動”堅持目標導向、效果導向，抓住了建設行業的痛點，管住了質效建設的“命門”，因而得到集團上下的踴躍響應，釋放出較好的綜合效應。一是提升了項目管理水平。前三季度，集團各單位標前成本測算率達99%，目標責任書簽訂率90%，中標項目1個月內商務策劃編審完成率92%，三年以上竣工未結算項目結算定案率36%，較“雙管行動”開展前分別提升了8%、11%、16%、13%。二是推動了項目降本增效。隨著集中采購的大力推進、商務成控的加強以及虧損漏洞的不斷堵塞，集團在降本中實現增效，預計2023年利潤率比上年增長0.21個百分點。三是激發了項目團隊活力。集團各子企業在“雙管行動”中全面推行目標管理責任制，堅持過程獎勵與終期兌現相結合，解決了“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”問題，同時項目經理在選拔任用上機制更活，在職業成長上愿景更明，這有效激發了大家干事創業的積極性和項目團隊活力。四是培育了企業創效文化。“雙管行動”開展以來，集團評選出一批積極創效的“優秀項目”和“優秀項目經理”及其團隊，把他們推到前臺給榮譽、給平臺、給實惠，從而培育了積極的“創效文化”，使“創效光榮”成為全體員工的一致共識和項目經理的自覺追求。