2023中國打造10-100億級市場大單品戰略營銷咨詢公司案例解析

　　時至2024年，各品牌市場仍然擠滿了紛涌而至的玩家。但在當下，曾以流量為主的品牌營銷手段早已不適用，而原先利用先發優勢搶跑的部分品牌，逐漸被拉平，甚至已經銷聲匿跡。

　　現如今，行業已經進入社媒營銷后紅利時代，在此環境下，品牌要想穩占一席之地，就需拿出一些真實的、長期主義的產品，圈下屬于自己的那塊地，占據消費者的垂類心智。

　　由此，明星大單品的重要性也不言而喻。特別是在后流量時代，在一切的不確定中唯一的確定性就是產品，產品是底層的“1”，有了這個“1”，后面才有無限加“0”的想象空間。

　　這也就意味著，或許接下來，“搶占垂類心智的明星大單品”模式將成各大品牌謀增長的“高級玩法”。誰能打造出戰略大單品，誰就能在競爭激烈的市場占據主導地位。

　　那 么 ， 在科學品牌大時代背景下，品牌如何才能打造出適合自己的大單品呢？ 打造10-100億級市場大單品戰略 又該 怎么 做 ？

　　“在國貨品牌發展過程中，面臨產品與營銷、品牌呈現割裂現象，越是到了壯大期，產品和營銷之間的協同性就會變差，這是國內許多企業里面普遍存在的問題。”中國民營經濟研究會副會長黃劍輝表示。

　　值得一提的是，大單品不是爆品。經典大單品和爆品之間的區別就在于：時間維度——一個更為長久，一個轉瞬即逝。大單品代表著從功能性開始到占領消費者心智的產品升維軌跡;從“非盈利主導” 到超越短期市場成功的商業收益;從引起關注到樹立品牌地位，賦能整個產品線的品牌發展。而達到這些，品牌需要一個可持續發展的大單品戰略。

　　而現實當中品牌通常追逐爆品，忽略了對經典大單品的培育，甚至覺得自己還不夠資格去做經典大單品，先跑出來爆品再說。

　　實際情況是，在同等時間里，雖然投入在大單品上面的精力和投入在爆品上的精力是相同的，但投入在大單品上面的精力會有復利，而投入在爆品上面的精力可能稍縱即逝。

　　“其實很多大單品本身是帶著品牌的基因和屬性，一定不是一個脫離品牌之外的產品，所以，在市面上講爆品其實很容易短時間被銷售、被認可，因為很多時候爆品是不需要思考，就可以產生需求，但是大單品更多的是需要讓消費者多維了解，去認可品牌價值、理念。大單品戰略一定是一個謀定而后動的結果。”索象董事長盧永峰總結道。

　　索象作為新銳頭部爆品孵化的營銷咨詢公司，始終堅持為爆品找到大單品的可持續復利的潛質，它認為長期追求爆品會讓管理品牌的視角有所偏頗，會讓掌舵者偏離用戶關系的底層邏輯，盲目追求爆品銷量與增長率。而唯有將視角回歸到經典大單品的塑造上面，才能讓我們從0~1開始的階段就根正紅苗、立場堅定，基于正確的品牌用戶關系，不斷做好經典大單品的大滲透，最終傳遞品牌核心價值，沉淀品牌資產。

　　當下，隨著越來越多企業注重品牌建設、研發和未來的成長性，品牌們已不再一味強調爆品，而是想打造能夠穿越時間周期的大單品。在科學品牌時代下， 品牌也更加需要將好鋼用在刀刃上，由此，如何打造好大單品也就成了眾多品牌所關心的問題。

　　今天索象將通過實戰案例分享關于大單品的孵化問題，與行業內外深度探討。

　　大單品 要 遵循 品類競爭模式

　　戰略大單品又叫招牌產品、拳頭產品、超級爆品 、 明星產品、王牌產品等，在為企業貢獻主要收入和利潤的同時，還能實現為企業擴大產品線，形成產品群，帶動其它產品銷售的目的，從而抵御模仿者或跟風者的競爭挑戰。

　　索象 團隊 在 一次次深入一線 的 市場調研中發現，想成為行業一匹黑馬，不做第一，就要做唯一，在傳統賽道上和頭部玩家正面對抗顯然是得不償失，想要突出重圍，在細分市場中開辟新的發展賽道，在自主賽道上自立為王，只有一個方法，而且也是唯一有效的策略，就是“品類競爭模式”，讓品牌代表品類，成為新品類的開創者和引領者。這是對抗同質化競爭，以小博大，以弱勝強的核心戰法，也是營銷學中的“超級戰略模型”。

　　這里面其實考驗的是用戶洞察能力，也就是從用戶的角度出發、用戶痛點、產品尖叫等維度，尋找大單品的價值錨點。因為市面上有無數的人才號稱自己會開品，一個月之內就能把品做出來，但問題是這一個月之內做出來的品，你是否敢將它作為品牌經典大單品的候選者。估計大多數專業的創始人都不敢。

　　然而用戶洞察當中，我們常常發現有很多的誤區，實戰落地的時候非常艱難，大家往往迷戀于過程技巧，但是忽略了用戶洞察的內容。

　　用戶洞察的核心是要提煉總結如下3個維度：

　　1.用戶的購買行為

　　2.用戶的需求

　　3.用戶的心智決策過程

　　大單品的天花板普遍高，以巧克力為例，它在全球范圍內已經有多個百億甚至千億級大單品，比如費列羅、M&M、士力架等等。就國內而言，最近伊利主打巧克力的冰激凌單品巧樂茲，也突破了50億大關。

　　“如果你不能第一個進入某個品類，那么就創造一個品類使自己成為第一。”每日黑巧正踐行著這樣的敘事。

　　屆時， 國內的巧克力市場一切如舊，商家在巧克力營銷上切入節日送禮場景、補充能量場景，原料卻不變，都是高糖高熱量。而且，一個新奇現象也引起 了 注意：在進口巧克力中，可可含量更高的“黑巧”增速飛快，超過了其他類型巧克力。團隊馬上意識到這其中大有可為，于是在2019年推出一款“0糖”黑巧克力，成為市場上第一個主打健康概念的巧克力品牌 。

　　在以一款口感極苦的、可可含量高達98%、當時市面上「唯一主打0添加白砂糖與高膳食纖維」的「鋒利」 大單品 切入市場后，又相繼推出了牛奶黑巧、燕麥奶黑巧等受眾更廣的產品。「每日黑巧」推出52%、66.6%、98%等不同苦感的黑巧，也給了消費者自行選擇的空間。

　　2021年雙11 ，天貓風味巧克力（牛奶、果仁巧克力）的增速只有10%，而黑巧克力的增速卻高達90%。唯品會數據顯示， 2 0 24 年以來，每日黑巧的銷量同比翻倍，來自90后、95后的銷量同比增速為133%、112%。

　　索象 表示，品牌打造是一個“種樹的過程”，每日黑巧在巧克力賽道中“健康”的山頭上早早開始種樹，在健康領域的專注與創新則是這棵樹的養分， 而 這 正 是每日黑巧的“護城河”。

　　大單品的本質是品牌大滲透

　　大單品的本質就是“大滲透”：大單品會幫助品牌大滲透。基于大滲透才能建立起品牌真正的恒久不變的心智。

　　1.經典大單品能夠沉淀品牌資產，提升品牌價值。

　　2.經典大單品能夠幫助品牌穿越周期，避開短期變化。

　　3.經典大單品具有強大的品牌影響力，能夠讓品牌越做越輕松。

　　4.經典大單品具有長久的生命力，因為用戶心智已經有壁壘。

　　5.經典大單品具有巨大的市場潛力，基于大單品的創新更容易成功。

　　大單品=自帶流量+場景標配+尖叫體驗+持續增長

　　索象方法論中認為大單品一定是自帶流量的，且流量有自發推薦性。第二，一定是有場景標配的，并且有一些明確的場景。第三，有尖叫的體驗。第四，能夠實現持續增長。

　　戰略大單品四大特征

　　爆品如果是60分，供應鏈做得好再加10分，渠道做得好再加10分，品牌也能再加10分，最多也只能達到90分。大單品是組織，是一個能夠做大單品的有戰斗力的組織，它是100分，這就是爆品和大單品的區分。

　　例如，300億的安慕希就是大單品，金典牛奶也有300億，所以伊利有兩個超級大單品。伊利篤定安慕希之后，進行了整個品類價值與全流量的把控，全渠道去做推廣。

　　以新銳品牌Ubras無尺碼內衣為例，索象認為正是長期主義下的戰略大單品。

　　第一：自帶流量

　　2018年，Ubras創造性地推出「無尺碼內衣」，現已完成「第七代無尺碼」的迭代;2020年首創「肌底衣」，以舒適親膚的面料，打造「猶如人體第二層肌膚」的穿著體驗;而作為「軟支撐」系列的開創者，品牌則是在舒適升級的同時，不斷探索更具「支撐」的可能，回歸「以舒適的方式 實現美好胸型」的穿著訴求。

　　近年來，隨著“她經濟”的蓬勃發展和線上銷售的崛起，中國女性內衣賽道其實正經歷著前所未有的改變——女性自我意識不斷覺醒，越來越多的女性開始重視自身的需求和自我愉悅，不再以性感為標簽。 2016年的Ubras，彼時正趕上中國無鋼圈內衣運動發展的高潮，無鋼圈內衣運動追求的是突破和解放。

　　所以無尺碼這個概念無疑是自帶流量的。 它 完完全全切中了新時代女性消費者的需求，為ubras帶來了百倍級或千倍級的爆發增長機會。

　　2020年，ubras在天貓商城全年的銷售額超過15億元，同比增長超過800%。有人說，90后買走了天貓一半的無尺碼內衣。ubras在內衣這個行業里面從此有了爆款，真正的大單品。而在業內看來，無尺碼內衣最大的價值，就是讓女性內衣從非標品進入了標品時代，改造了女性內衣產業的供應鏈。生產無尺碼內衣，從供應端可以組織更高效的規模化生產，并讓產品的生產效率和成本變得可控。

　　第二：場景標配

　　調查結果發現，女性消費者在線上購買內衣很容易出現尺碼不準確的問題，偏偏平臺又不支持貼身衣物退換，而自主支持退換貨的品牌也會規定，僅能退換存在質量問題的產品，且要保持原裝無拆封痕跡。

　　尺碼摸不準，加上苛刻的退換條件，導致線上內衣銷售存在著諸多消費者差評，甚至純粹是比其他服飾類型更難把握住線上渠道。于是，消費者來說，無尺碼內衣不僅滿足了舒適性的追求、解決線下門店試選尺碼的痛點，而且價格適中可接受度高，甚至還可以作為社交禮物贈送女性朋友。

　　自此，Ubras無尺碼內衣成為鋼圈內衣后的場景化下的必備選擇。

　　第三：尖叫體驗

　　尖叫體驗其實就是尖叫賣點，ubras以創新的的氨基酸面料引領了無尺碼內衣的全新潮流，為女性日常穿搭提供了既保暖又實用的解決方案。

　　再如無尺碼內衣一體化裁剪印壓工藝，既提升了內衣的包裹度，又降低了與肌膚的摩擦程度，能夠真正做到宛如人體第二層肌膚的尖叫體驗。

　　第四：持續增長

　　曾經的“Ubras”的logo已變為現在的“ubras”，過去的U強調的是“你”，從U變為u，則更強調“us”，從“你”到“我們”，ubras希望聯結更多女性，激發更多可能，希望“我們”在一起，鍛造出新的故事，開啟一段新的旅程。

　　一般新銳品牌的周期是3-5年，而Ubras無尺碼內衣成立于2016年，8年的時間仍然位居行業第一，無疑是長期主義戰略大單品的印證。

　　索象認為，一個新品牌快速崛起離不開大單品的支撐，Ubras獨特的商業理念可以歸結為，產品主義的勝利。回看過去五年的發展，打造給予用戶舒適好穿的產品，一直是Ubras滲透行業的獨家秘籍。

　　品效銷是大單品穿越周期的壓艙石

　　大單品具有更廣泛的群眾基礎、更剛需的消費場景和更堅固的競爭壁壘，為品牌穿越周期提供穩定的業務基本盤。

　　以徠芬為例，2024年618年中大促圓滿收官，今年，徠芬科技(以下簡稱“徠芬”)作為個護小家電行業的中堅力量，再一次給市場交出了亮眼的成績單：全網銷售額突破5.3億元，同比增長60%，高速吹風機與電動牙刷銷量分別突破105萬臺和45萬臺，并斬獲天貓、京東、抖音等平臺多項品類的銷售冠軍，高速吹風機品類更是連續三年品類銷量全網第一。

　　近三年是徠芬飛速發展的三年，今年618徠芬也再一次實現了銷售額的跨越式增長，從2022年的1.67億，到2023年的3.3億，至今已經跨越了5.3億大檻，同比增長60%。一次的成功或許是運氣使然，但在行業同質化下脫穎而出、持續實現增長的，背后必然有更堅實的支撐。

　　“ 大單品 屬于長期資產，但同時也與企業當下發展相輔相成。能夠依靠品牌營銷帶來高轉化率，又因為高轉化提升了品牌聲量，簡言之達成‘品效銷合一’，這幾乎是所有品牌方夢寐以求的夙愿。”索象董事長盧永峰表示，徠芬爆單的背后，是遵從了“品效銷合一”的底層邏輯。

　　從出發到爆品的誕生，徠芬僅僅用了三年時間，就快速從零至一再到十，通過短平快的模式，在吹風機、電動牙刷兩個品類上實現爆發，并創造出超級爆品。這在已經處于紅海競爭的小家電領域，可謂絕殺。

　　2022年2月， 團隊 策劃 《吊打戴森的吹風機為什么做不大》 在抖音平臺 一夜爆紅，此條視頻獲得了超2億的播放量，成為狂攬6000w的頂流帶貨視頻。從那時開始，徠芬就已經踏上了短視頻內容營銷的道路。

　　在此后的營銷之路上，徠芬不斷復制爆款視頻之路的同時，也在更年輕化。比如，打造一些梗文化。

　　徠芬打造諧音梗廣告，“真的很拉芬”“明星都是吹出來的”的品牌廣告，用年輕人的語言與年輕消費者溝通，由此“成為年輕人的第一臺高速吹風機”。同時，瞄準大眾消費者，形成“高速吹風機=徠芬”的認知優勢，加強徠芬在高速吹風機品類上的占位關聯。

　　“ 銷 ” 方面 ， 布局 品牌 自 播 和 達 播 矩陣 ， 徠芬直播間的銷售成績亮眼，全網直播間引導成交價累計2億，觀看人次達5千萬。在市場份額高度集中在頭部主播的直播領域，徠芬的直播業務能夠全網開花，離不開徠芬和用戶之間的緊密關系。

　　索象認為，銷，即 品牌 的 電商交易、下單轉化。但品效銷并不是按順序依次進行， “銷”很多情況是和“效”同時進行的，就如 lai fen 的傳播和轉化一樣。

　　品牌方可以把預算同時放在這三個籃子里，同時發力，縮短轉化鏈路。 畢竟， 大單品戰略 是一場長期戰役，只有立足“品效銷一體”意識，著眼生意增長全鏈路，才能獲得持續、有效的增長。

　　最后，索象總結道，大單品與品牌的關系，就如同“枝葉與樹干”，當成功構建科學品牌鏈路時，不僅需要打造強盛的“樹干”(大單品)，還要豐富“枝葉”(細分品類)，同時，還需讓產品經得起市場考驗，滿足不同消費群體的需求，才能獲得持續增長，占有更多的市場份額。企業前期聚焦大單品，集中優勢資源進行推廣，實現產品的名利雙收之后對品牌進行賦能，做大品牌。后續再通過大品牌的背書反哺其他培養型大單品，循環往復，方能不斷做大做強。