寧德時代成為“寧王”背后，新鏈主崛起

　　新質生產力需要新鏈主。

　　是時候讓新鏈主走上C位了。

　　“動力電池成本已占到我們汽車（總成本）的40%，50%，60%……我現在不是給寧德時代打工嗎？”

　　廣汽集團董事長曾慶洪的一句玩笑，道出了寧德時代為何能成為“寧王”，更道出了汽車產業價值鏈的更迭實況。

　　寧德時代只是服務于多家主機廠的上游鋰電池公司，但在新能源汽車供應鏈中有著優先話語權。若將它與國內三家造車新勢力“蔚小理”予以對比，其市值更無可匹敵。

　　截至2月27日11時，蔚來市值117.52億美元（約合846億元人民幣），小鵬汽車市值86.98億美元（約合626億元人民幣），理想市值438.62億美元（約合3157億元人民幣），而寧德時代的市值則高達6802億元，遠高于三家造車新勢力市值之和。

　　理想汽車是寧德時代的戰略合作伙伴。在理想汽車常州制造基地，平均每40秒就能造出一輛車，截至2024年1月31日，理想汽車累計交付量達到66.5萬輛，是交付量最高的中國新勢力車企。

　　　距常州1000公里外的北京昌平，一座新的小米智能工廠正式投產。結合IoT、5G、云計算、大數據、AI等技術，小米智能工廠實現了全面自動化、數字化。隨著小米進入汽車產業，小米的智造版圖又多了一塊，寧德時代也由此成為小米供應鏈上最重要的合作伙伴。

　　在大洋彼岸，中國跨境電商SHEIN的存在已不容忽視。作為柔性制造體系的發起人和中心角色，SHEIN發起了一系列動作來改造合作的供應商工廠，包括工廠觀念轉變、數字化改造以及標準培訓等。

　　與寧德時代、理想、小米、SHEIN一樣，一批新鏈主企業正在深刻改變全球供應鏈的形態，它們也是新質生產力的代表。

　　它們分布在新能源、跨境電商、智能制造等新興賽道或領域，通過資本投資、標準輸出、產能改造、共同創新等方式，改變產業鏈上下游，并與之共同進化。

　　相比上一代鏈主，新鏈主在組織管理、路徑賦能、科研投入、平臺模式、系統關系、合規等方面進一步升級，從深度融入產業上游、提升供應鏈韌性、拓寬邊界等方面展現出更多可能。

　　根據新鏈主企業自身特點及其在產業鏈中承載的主要功能，結合對鏈主企業、供應商、投資機構的案例走訪與研究，我們發現，能成為新鏈主的企業，需符合以下幾個條件：

　　頭部門檻：它需要是行業內的頭部企業，在技術、產品、服務及資本等方面具有較強的綜合競爭力；擁有創新的產品和商業模式，利潤墊足夠厚，能夠支撐研發、滋養供應鏈。

　　技術壁壘：它有能力指導供應商，對技術、路線、產業建立了獨特競爭力；不僅僅停留于硬件和制造能力，更有軟件和服務迭代能力。

　　賦能升級：區別于上一代鏈主，新鏈主和供應鏈企業并非簡單的供需，而是承擔著為供應鏈賦能、升級改造的任務；供應鏈企業和其捆綁密切，有的甚至因它而生。

　　資源整合：新鏈主能夠貫穿、整合上下游資源與龍頭企業，通過加強合作，導入資本、共同創新，肩負著提升產業鏈效能、構建生態的重任。

　　關系重構：相比傳統的“收割與依附”“甲方與乙方”關系，新鏈主更強調“協同與融合”的合作，立足長遠，共同發展。

　　韌性敏捷：新供應鏈能夠兼顧韌性與敏捷。韌性與敏捷，本來在供應鏈中是一對矛盾，韌性往往意味著更穩定，而敏捷需要更靈活，但得益于數字技術、AI、云計算、區塊鏈等技術的發展，這些矛盾都有了具體解決方案，在受到干擾后，能迅速恢復到原有的狀態。

　　《中國企業家》雜志長期關注實業領域的變革，曾以“工廠革命”為題，報道科技公司如何搶工廠（詳見本刊2021年1月封面故事《工廠革命》），如今，我們可以將視野放寬，來探究供應鏈發生的變化。

　　雷軍曾如此描述新一代鏈主企業：“科技企業要勇挑鏈主企業責任，著力強鏈補鏈、攻克關鍵核心技術，用科技賦能帶動國產供應鏈高質量崛起，真正做到‘一家興，百家強’。”

　　30多年前，英國物流專家、克蘭菲爾德大學教授馬丁·克里斯托弗曾說過：“21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”2015年，華為創始人任正非在一封內部信中又重復了這句話。

　　“現在各行各業都在講供應鏈。通過新技術、新商業模式，進行全球供應鏈的資源整合，已成為現在產業發展的新趨勢。”中歐國際工商學院教授、供應鏈創新研究院院長趙先德對《中國企業家》表示，“這對于我們解決某些產業產能過剩的問題也有重要影響。”

　　新鏈主誕生：產業向上，從無到有

　　機會在哪里，錢就在哪里。投資人也在關注供應鏈的變革。

　　“以前有人說，中國沒有自主品牌產品。但這些年，國貨在終端品牌里發展勢頭很好，國人也開始關注優秀中國品牌背后的供應鏈。”源碼資本董事總經理王菂向《中國企業家》介紹。

　　王菂長期關注工業制造領域。在他印象中，以往供應鏈只有投資人等行業內部人士在研究，但現在，情況變了，“小米、華為發新車，你很快就能在網上看到大家的討論，還有人拆解它們的供應商體系”。

　　聯想集團副總裁、聯想創投集團合伙人林林也有同感：“原來我們更多看被投企業本身，現在除此之外，還要關注被投企業供應鏈上下游所能帶來的投資機會。”投完蔚來汽車后，聯想創投團隊經過行研分析，判定新能源電池將是新能源汽車產業鏈中又一個好的投資機會，因此投資了寧德時代。

　　新能源汽車的蓬勃發展，是中國制造產業尤其是新興產業變革的冰山一角。中國是制造大國，產能大，規模大，具備國際競爭力，但在過去30年間，中國制造業長期處于產業鏈底部，國際大品牌將生產放在中國，但圍繞其做生意的中國供應商沒有話語權，雙方地位極不對等。

　　隨著中國科技進步和產業數智化轉型，一批“領頭羊”逐漸涌現，新的鏈主開始出現在中國，并深度參與全球價值鏈。

　　無論是老牌制造業龍頭海爾、聯想，還是近些年崛起的小米、寧德時代，它們都擁有強大的品牌力、創新力、競爭力，在全球產業鏈中的影響力也大大提升。

　　趙先德以家電行業舉例：“第一代鏈主誕生于改革開放初期，那時候沒有一家中國制造企業是鏈主，我們都依附于別人而生；而現在，不管是自創還是從外國收購，大多數知名家電品牌都掌握在中國企業自己手里。從這個角度來講，家電行業的第一代和第二代鏈主已經呈現出來了。”

　　對于新興的新能源行業，尤其是電池領域，中國企業已成為全球鏈主。

　　在產業變革和技術發展驅動下，動力電池技術已成為主導新能源汽車供應鏈的“殺手锏”。無論是根基牢固的傳統車企大佬，還是備受追捧的造車新貴，都要“跋山涉水”來寧德時代總部，以爭取拿到更多產能份額和議價空間。寧德時代和全球幾乎所有主流車企都建立了合作伙伴關系。

　　寧德時代的崛起得益于新能源產業的整體躍進：新能源汽車大受追捧，動力電池及儲能產業市場持續增長，“雙碳”目標下向清潔能源轉型趨勢明確。鋰電池搶占供應鏈制高點，以及整車構成及成本變化帶來的產業之變，共同鋪就了寧德時代們的新鏈主之路。

　　相比中國企業在新能源領域的長袖善舞，中國餐飲供應鏈的整合更難，這源自產業本身較低的標準化程度與薄弱的數字化基礎。

　　但是近幾年，西貝、千味央廚等餐飲企業深入整合供應鏈不同環節，加速餐館連鎖化和中央廚房管理，甚至觸到了上游的原料工廠和養殖場，整合腳步跨進“田間地頭”。

　　數智轉型、產業升級、出海淘金、斷鏈脫鉤……當“加速重構”成為時代主題，新鏈主也蹚出了一條血路。它們通過新技術，深耕新興產業、創新商業模式、完成自我進化的同時，也重塑著資金鏈、信息鏈與價值鏈。這些新鏈主正帶領大小供應商們，拉開產業深度變革的新一頁。

　　如《供應鏈攻防戰》一書中所言，今天中國供應鏈面臨雙重挑戰，一重是自身的精益化、綠色化、智能化升級挑戰；一重是在全球異常復雜的場景下，謀求建設性融合與可持續發展的挑戰。

　　定義“新鏈主”：不只是價值平衡者

　　鏈主概念曾廣泛存在于傳統行業，比如家電。

　　中國制造曾鍛造出了像海爾這樣的鏈主企業：一方面，其市占率很高；另一方面，海爾基于市場客戶的不同需求研發產品，這個過程中，供應鏈也在變化——以前企業要大量購買外國生產的零部件，而現在越來越多的零部件都由中國企業自己生產。

　　隨著行業相對競爭優勢的建立，海爾開始去海外投資，在全球范圍內整合不同的研發、設計和生產資源，甚至收購外國品牌，將它們的研發創新、生產能力與品牌能力結合，組織不同國家地區的研發、設計、生產、銷售、物流配送活動，逐步在家電行業構建起全球領先的地位。

　　近年來，新能源等新興產業成為鏈主萌發的土壤。一些電池企業早期得益于國家政策支持，規模快速做大，成本優勢明顯。像寧德時代、億緯鋰能等動力電池企業，在新能源行業形成了全球影響力，產業覆蓋原材料供應和電池制造。而同行比亞迪則直接貫通產業上下游做到了整車制造。

　　“新能源行業的很多環節，中國企業都在起著主導作用。”趙先德說。在他看來，這種主導作用的體現，一是看市場份額，另外則看它們對數字化技術、產品研發技術和工藝流程技術的掌握。有技術又有規模，企業就有了競爭力，隨著市場份額越來越高，就可以整合企業內外和上下游資源。

　　理想汽車供應鏈副總裁孟慶鵬說：“新鏈主作為價值鏈龍頭，首先要帶領大家不斷進行產品及商業模式等方面的創新、創造新價值，而不只是價值平衡者。”

　　其次，從當前的產業環境來看，新鏈主需要具備不斷突出重圍、快速成長且健康經營的能力。這關系到企業的戰略規劃和商業經營能力，以及背后支撐的組織能力。而且，作為鏈主，要具備更加開放、合理的資源整合和布局能力。

　　此外，新鏈主要具備健康、開放的合作文化，具備為供應商賦能、追求共同成長的能力。賦能包含了戰略和組織能力，流程、數字化等運營能力以及價值觀、文化的趨同。當合作伙伴在價值觀、文化，甚至使用的一些基本流程工具都跟鏈主同頻，連接非常緊密時，效率協同就會非常高。

　　京東集團副總裁、京東工業供應鏈及技術部總經理張利紅在合作中發現，新鏈主身上有兩個明顯特點：一、行動不受傳統因素制約；二、采用新模式時也沒有包袱。如新能源汽車領軍企業，一開始就采用了新的供應鏈數字化采購模式，“而且是自上而下采用，打通海外通路時，速度和效率特別高。”張利紅說。

　　一個不可忽視的事實是，對于新能源汽車產業中的整車和汽車芯片領域，許多核心技術仍掌握在國外企業手中。趙先德認為，這種情況下，如何定義鏈主很重要。

　　“一種定義是，在行業中有影響力，牽頭的供應鏈產量最高、規模最大；另一種定義則關系到核心技術的掌握。從電池產量來講，我們在全球有絕對優勢，新能源車的產量和生產速度我們也是最高的。但車里的一些關鍵芯片我們還是欠缺能力。”趙先德說。

　　王菂認為，一個產業能否長出鏈主，有兩點很關鍵。一是外因，產業蓬勃向上，規模從無到有，政策支持，企業有制造業屬性。更重要的是內因，也就是底層科學上的突破和積累。成為鏈主的企業，除了擁有創新產品或商業模式，成長空間比較大，企業本身對技術理念、路線和宏觀層面的認知也很重要。

　　“某個材料怎么設計，怎么造出來，鏈主不一定比供應鏈企業更強，但行業認知壁壘一定要達到最深。”王菂強調。

　　一些供應鏈龍頭公司，本身不掌握行業某項核心科技，或是對制造工藝并不十分精通，但能通過整合供應鏈，將不同環節有組織地連接起來，用供應鏈管理的知識和經驗，領導不同的參與者完成協作。

　　服裝行業的數智化變革者SHEIN，就是駕馭全球供應鏈的典型。SHEIN利用數字化技術和大數據能力，快速準確地研究全球不同地區的消費者需求，以中國為根據地完成設計、外包、生產、物流配送。“實際上，這也是在整合全球不同國家的資源，再把商品交付給全球消費者。”趙先德說，“這種企業可稱得上是真正的新鏈主。”

　　賦能供應商：投人投錢、共同創新

　　帶領產業鏈降本增效，早已成為鏈主們的基礎“任務”。數智化時代的新鏈主們，奔赴的是一條新興產業的全球價值鏈。它們高度關注鏈條上的各種瓶頸和供應商的經營狀況，為其注入資金和人才、共同創新、加強合作、合理分配，展現出了富有時代特色的新特點。

　　“某一瞬間，你可能是鏈主，但有些供應鏈企業可能發展得更快。”林林說。聯想創投會去主動推動鏈主和供應商之間的交流、合作。

　　今年1月，林林帶著10家被投企業去了上海，做了10天的交流。“每家企業講20分鐘，其他公司都會相互了解，這個契機下就有可能促成五六家企業深入合作。”林林說。

　　在林林看來，投資供應鏈中的初創企業，注入資金，共同創新，相互成就，鏈主的意義會更大。

　　如何評估“標的”的價值？林林總結：一、這家初創公司是否具有科技創新能力，聯想創投可以發揮CVC（風險投資）的資源優勢，幫助做一些業務對接；二、這家初創公司是否具有產品升級能力，聯想創投可以實現與公司的雙向賦能。

　　新鏈主又如何將供應商企業“從0到1”團結到它的供應鏈體系中？

　　空氣懸架是一套昂貴的系統，不算減振器的成本也超過7000元。在燃油車上，這不是一個很必要的零部件，只有少部分高端豪華車會用。隨著新能源汽車市場的快速發展，空氣懸架逐步成為高端新能源汽車平臺主流配置，理想L7/L8/L9、蔚來、小鵬G9、極氪等明星車型均搭載了空氣懸架。

　　孔輝科技是理想汽車空氣懸架的主要供應商，但理想并非孔輝的第一個客戶，與理想牽手之前，孔輝一直處于創業摸索階段，量產、生產工藝和質量維護能力都很有限。孟慶鵬記得，理想“入場”第一步，就是從行業里尋找最專業的人才。

　　成立僅5年，孔輝成長為中國第一大空氣懸架供應商，市占率在2023年達到近45%。孔輝科技目前擁有發明專利百余項，不僅可為主機廠顧客提供系統級解決方案，還可提供汽車電控懸架控制器軟硬件、空氣彈簧總成及氣泵總成（開式+閉式）等，擁有豐富的空懸系統開發及量產經驗。

　　更重要的是，這個過程讓空氣懸架技術走入“凡間”，普惠到30萬元的車都可以用。行業對此有了新認知之后，孔輝整個的設計、工業化、生產和質量管理能力都提升了。

　　“因為有我們帶動，它一口氣接了幾個大客戶。空氣懸架的規模化和產業化應用降低了成本，當然，也讓消費者最終受益。”孟慶鵬說，“這個過程，我們得以共同成長。”不過，對于一些成熟的老牌供應商，理想的賦能方式偏向好的工作方法、工具和管理系統。

　　此外，理想供應鏈建立了供應商社區運營組織，社區主張按需賦能，構建了FREE文化（公平、尊重、平等、成長）。“你要識別它到底需要什么，有針對性地賦能，不需要就不要打擾它。”孟慶鵬說。

　　當客戶群體從C端拓展到B端，京東的數智供應鏈技術和服務能力開始向產業深處賦能，如工業領域。張利紅認為，工業品流通環節還未被完全優化，不僅數字化程度低，協調效率也很差，加上行業場景復雜，運營存在痛點，由此，“我們希望打造一整套的數字化供應鏈體系”。

　　去年，京東工業向社會開放了供應鏈“全鏈解決方案”：在供給端，建立一個“萬倉合一、萬單合一”的供應網絡；在需求端，幫助企業打破傳統經營管理模式中的數據孤島，從點到線、從面到網、從內到外地構建安全穩定的數智化供應鏈體系。

　　作為鏈主，小米采用了“先探索后賦能”的路徑——自己先立好標桿，打好樣本，探索驗證成功后再向產業鏈、供應鏈合作伙伴輸出，賦能產業升級。目前，包括藍思科技、龍旗科技等在內的一些供應鏈合作企業，已經啟用了由小米輸出的整套產線設備和智能工廠系統。

　　在供應鏈企業的數字化、智能化水平得到提升后，小米更希望與供應鏈企業一起共同研發，其中，小米與華星光電共同研發的國產屏幕就是典型案例之一，徹底終結了國內智能設備企業因為屏幕被三星、夏普等企業“卡脖子”的問題。

　　改造工廠：更快，更標準

　　工廠是交付的基礎，新鏈主對上游工廠的管理和賦能也“進化”到了新高度。

　　在一家為SHEIN品牌供貨的廣東服裝廠里，貼著一個“生產進度表”，上面寫著交貨時間，還有組長和主管的簽字。廠區內，屏幕隨處可見，工廠生產情況與SHEIN隨時同步。一塊大屏幕上，除了訂單數量以及員工、設備數量等常規數量，工人踩縫紉機的次數、縫紉機單位時間縫紉針數也有顯示。

　　“效率”是SHEIN的主題詞。ZARA和H&M的服裝生產周期在兩周以上，但這家工廠能做到比西方同行效率更高。作為柔性制造系統的發起人與中心角色，SHEIN發起了一系列動作來改造工廠。

　　比如，為了吸引工廠參與“小單快反”模式，SHEIN更好地幫助企業提高周轉效率。2014年，當時常規付款周期都至少是90天以上，但SHEIN當時只一周結款。SHEIN也深度參與工廠改造，出錢投資，派遣人員等等。SHEIN的補貼力度甚至精細到每平方米。

　　2023年，SHEIN還發起了“工廠擴建項目”，它們計劃通過1億元資金對供應商社區的工廠進行實體擴建改造，目標是覆蓋約300家供應商。此外，SHEIN研發了一套線上數字化管理工具，免費提供給合作工廠用。一件衣服需要多少主料、輔料，SHEIN都會幫工廠測算好，并把信息實時傳給工廠。SHEIN還幫工廠解決了員工培訓以及標準輸出問題。

　　趙先德認為，SHEIN雖然身處傳統行業，但做的不是傳統的活兒，而是通過新的思維，利用數字化技術和大數據能力，整合供應鏈上下游；它自己沒有投入廠房，也沒有生產線和工人，主要工作就是在整合中國的生產制造和設計資源，以及全球不同地方的物流配送資源，再去給全球的客戶提供產品和服務。

　　在廣州看到的是“SHEIN速度”，在常州體驗到的則是“理想速度”。

　　作為理想汽車兩大自建工廠之一，常州工廠承擔著絕大部分的產能任務。“常州工廠的自動化程度在行業里屬于第一檔，同時我們還在持續推動智能化，比如當前無人檢測功能的廣泛應用。只有這樣，制造的整個節拍才能運作更快。”孟慶鵬說。

　　對于新投產不久的北京昌平小米智能工廠，小米集團總裁盧偉冰用“自進化”來形容其能力。他透露，該工廠實現了先進智能制造的規模化量產。工廠里的組測包裝備自研率達到96.8%，而整體工廠軟件系統自研率達到100%。

　　2015年之前，小米還未自建制造工廠。彼時，小米的手機都外包給富士康、比亞迪等外部工廠代工。隨著用戶需求和小米對于品效要求的提升，傳統代工廠很難聚集先進資源，滿足產線的數智化要求。為了避免頻繁更換代工企業的不確定性，小米決定親自下場。

　　為了保證原料供給和品質的穩定，餐飲行業龍頭西貝也決定自建工廠。

　　2017年6月，西貝投資6000多萬元，建成西貝武川莜面加工廠。其中，設備費用占去1/4。廠長李佳賓透露，西貝花費1500萬元引進了最先進的瑞士布勒成套加工設備，并針對生產工藝流程進行不斷測試，最終總結出了一套標準的工序流程。

　　在武川有機莜面基地，機器作業的轟鳴聲會在生產周期內準時響起，通常情況下是每天運作8小時，也可能是12小時或16小時——具體會根據庫存、訂單量及門店銷量實時調整。

　　“餐飲行業供應鏈拼的就是敏捷，調整速度要足夠快。”西貝餐飲集團副總裁吳生（化名）說。

　　自建供應鏈系統，把控從原材料至配送全流程的西貝，是較早“卷”向供應鏈的餐飲企業之一。2014年起，渠道端變革倒逼了供應鏈變革，西貝逐步在全國建立起央廚，并向上游延伸，建成呼和浩特兩大工廠、武川有機莜面基地、正藍旗奶食基地，實現“生產基地+工廠+門店”的全產業鏈模式建設。

　　“國產替代”：崛起與夢魘

　　“本土化”已被寫進理想汽車的供應鏈策略里。

　　“我們為大量使用中國本土供應商感到自豪，消費者敢買中國品牌的車，我們就敢大膽地使用中國本土的供應鏈企業。”去年5月，理想汽車首席執行官李想在微博發文稱。

　　李想稱，無論是提供芯片的地平線、芯馳，提供存儲器的長鑫，還是提供激光雷達的禾賽，提供電池的寧德時代、欣旺達，提供空氣懸架的孔輝和保隆，提供剎車系統的伯特利，提供HUD的未來黑科技，中國本土供應商數量之多，數不勝數。

　　有統計顯示，蔚來汽車本土化采購比例高達92%，而特斯拉上海超級工廠也已經有著高達95%的零部件本土化率，遠超行業平均水準。運聯研究院分析師劉璐稱，盡管傳統車企如豐田、上汽大眾的零部件本土化率已達到90%，但新能源汽車的本土化特征更明顯。

　　經歷13年的發展，如今小米作為全球第三大手機制造廠商，在手機零部件國產化方面，除芯片SoC外，在屏幕、相機、充電、工藝材料等絕大多數手機細分領域，均已實現國產化替代。

　　林林認為，“國產替代”主要是“為了保障供應鏈安全”。原來供應鏈只考慮極致性價比和制造優勢，但現在我們要自己扶持供應鏈。林林談到其中的好處，“（就是）可以給中國中小企業帶來機遇。它們原來很難參與到這種競爭中，比如中國前幾年發展起來的芯片科技企業和國產基礎軟件企業。”

　　就連特斯拉的電池供應商，除了寧德時代外還有其他企業，“本質也是為了安全。”林林強調。

　　孟慶鵬表示，傳統的主機廠跟合作伙伴之間的關系偏甲乙方，比較強勢。理想作為新鏈主，更強調與供應商之間深度融合的伙伴關系，要將鏈條里的每個部分都視作同一個團隊，追求同頻，所以文化可以讓每個環節的距離無限縮短。

　　“今天外部競爭和人的思維發生很多轉變，依靠開放、共贏、共同成長的文化，伙伴們才能跟我們緊緊相扣。”

　　造車新勢力注重本土化生產，并將零部件的本地化采購提升到了新高度，一批供應鏈上的新企業借機起死回生、發展壯大。但不是所有國產供應商都有孔輝這樣的好運，對于供應鏈龍頭企業歐菲光而言，“大客戶依賴癥”恐怕是其逃脫不掉的夢魘。

　　歐菲光的標簽曾是“果鏈”巨頭。2020年，蘋果剔除了國內超過34家供應商企業，歐菲光位列其中。此后，歐菲光在2020年、2021年、2022年連續3年業績下滑，遭遇虧損，險些退市。或出于多重因素考慮，此后歐菲光的年報中，難覓大客戶身份的蹤影。

　　2023年9月底，華為Mate 60系列手機的供應鏈“被曝”，歐菲光的（前+后）攝像頭模組、指紋識別模組，占據了大部分份額，單臺手機的價值量供應在500元~600元之間。另有調研機構數據稱，如果再加上華為P系列手機的訂單，歐菲光在“華鏈”中的價值量份額大概在70%~80%之間。

　　命運由此翻轉。受華為新機發布疊加問界新M7上市等消息影響，巨大的關注和資本流向華為產業鏈，而這一輪行情中最耀眼的公司，當屬歐菲光。自去年9月28日之后半個月，歐菲光市值幾乎翻番。

　　回頭看，美國對華為“斷供”的這幾年，也是歐菲光去“果鏈”生存的艱難時刻。針對華為手機訂單情況，歐菲光董事長蔡榮軍一句“倔強地活著”的回復，也顯得意味深長。

　　華為Mate 60 Pro正式開啟預售后不久，被曝超過90%的零部件都來自中國本土供應商，披露出來的有70~80家。換句話說，華為這款手機上，有1萬多個零部件完全實現了國產供應。

　　新形勢下，供應鏈上企業的命運又該如何考量？

　　“供應商要未雨綢繆。過好日子的時候，就要有所準備，避免對大客戶形成單一依賴。”林林說。他希望，新一代鏈主能和供應商開啟一個更好的合作模式。“作為鏈主能夠更容易看到創新、扶持創新，但同時并不阻礙供應商自己的公司發展。我們之間的關系也更平等、更開放，而不是主仆。”

　　強化自研：沉淀底層，自主可控

　　王菂發現，一些強大的鏈主，不僅僅擁有硬件和制造能力，還能把底層邏輯沉淀下來。

　　比如蘋果。它是一家產品加生態公司，對制造業的認知水平是頂級的。它的供應商都是自己手把手教出來的，“很多深圳的果鏈公司，一些核心設備都是蘋果配的，設備的工控軟件也是蘋果導入的”。王菂說，就是這個設備很大程度上決定了蘋果的工藝能力。在這方面，中國今天的鏈主還有差距。

　　王菂還曾做過一個研究，中國公司比較喜歡自力更生。“歐美市場成熟之后，產業分工非常清晰，中國相對來說更喜歡自研、自產，這種產業規律是由很多因素去決定的，選擇各異。”不過，他也提到：“有些技術壁壘，資本投入確實很大，鏈主可優先考慮已有的利潤空間。”

　　理想、小米、寧德時代等新鏈主們，一方面與供應商緊密合作，一方面也在加強一些核心品類的自研自制，甚至自建工廠。這樣的管理模式背后，有何考量？“自研”“整合”的邊界是什么？有些具有技術壁壘的供應商，也會毫不留情地從車企攫取利潤，這是否也驅動了公司的自研步伐？

　　在孟慶鵬的印象中，自研的邊界問題，公司內部談論過多次，“我們的屬性是個科技公司，一個很重要的特征是輕資產，所以我們會認真、慎重地選擇做與不做。不得已的情況下，我們自己做，但凡外邊有人做、有能力做我們就交給外邊做。”

　　理想制定了自研或自產的基本規則：第一，是否可實現技術領先，產品“護城河”、競爭力的構建；第二，是否滿足自主可控的供應需求；第三，是否滿足大規模的一致性質量要求。

　　理想汽車常州智能制造基地。來源：受訪者

　　孟慶鵬感受到，行至紅海的新能源汽車產業，商業模式已跟過往完全不同。傳統燃油車的核心部件是發動機和變速器，由車廠自研自產，基本不外包。但今天，核心變成了電池、電機、電控、自動駕駛，變成了智能座艙里的一些控制器。

　　“怎么辦？那就要自主可控，我們要自研，甚至還要進行自制，這樣才能實現一些技術卡位，甚至領先。”孟慶鵬說。造車新勢力中，蔚來也走上了深度自研之路，希望在產品力、成本及供應上獲得根源性掌控力。

　　不過，孟慶鵬也坦言，與蘋果幾乎全部自研相比，車全部自研是非常難的。“車的零部件數與電子產品不是一個量級，全部自研涉及到的資源跟投入非常巨大，一定要平衡哪些交給工廠、哪些自己做。資源整合能力很重要。”

　　目前，小米手機智能工廠已實現全面自動化、數字化。去年，雷軍公布了“新十年的核心戰略目標”：小米初創的前十年，是驗證、發展自身商業模式，迅速形成規模的十年。而小米的新十年，是深耕底層技術、逐步形成引領的十年，新十年的核心戰略目標就是：大規模投入底層核心技術，成為全球新一代硬核技術引領者。

　　CVC時代降臨：生態融合，出海加速

　　在國家對鏈主企業的號召和科技企業自身發展的過程中，林林注意到，那些在各自領域做到行業領先的科技企業，都先后成立了自己的CVC投資部門，與業務加強聯動。對于科技創業企業，他們既給業務，又給資金支持。

　　“很多時候，業務支持比資金支持更重要。”林林說。他認為，今年CVC會迎來高速發展的時代，這也是跟國家發展和產業投資邏輯緊密相關的。每個鏈主企業，都需要具備自己的產業生態邏輯，去幫助被投企業成長。

　　比如科學家創業，他們一般擁有先進的技術，但在產品研發、供應鏈體系建設上能力偏弱，鏈主可以幫他補足短板，實現共贏。“聯想在深圳光明區的智能制造工廠有一條柔性產線，可以專門給中小企業使用。還有核心零部件采購、工廠管理環節的問題，我們也可以幫它解決。”林林說。

　　在林林看來，帶有產業資源的CVC機構，將會是未來產業投資和科研的主要力量。與供應鏈企業協作過程中，聯想、比亞迪和小米都展現出了構建生態的一面。

　　“小米比較厲害的一點是，一方面通過自主研發，設計產品給用戶，用戶群被小米抓得牢牢的；另一方面，通過小米生態鏈去投資其他公司，與之共享品牌、供應商和渠道資源，形成規模效應的同時降低成本，還與被投方共擔了新品開發的風險。”趙先德表示。

　　全球產業分工正從效率優先向效率與安全并重轉變。

　　張利紅感受到，這些年來，供應鏈的內核一直沒變，核心一直是連接和協同，但大家對韌性、穩定性有了更多要求。“中國制造的很多好品、好貨，苦于沒有渠道，難以出海，這就是供應鏈中的通路沒有打開的問題。”

　　王菂一直專注制造業的投資。他認為，近些年來，國內政策環境整體比較積極，“國家現在重點提‘新質生產力’，本質就是重視工業科技和智能制造的迭代。”中國企業已經積累了不錯的海外供應鏈基礎，且還在繼續積極布局，“這是產業升級規律”。

　　“那些扎根產業前沿的企業和企業家，仍在積極對標德國和日本的制造業。很多人覺得，中國制造的水平離德國、日本很遠。實際上，我們制造業里發展最好的企業，水平已經跟他們很接近了，有的做得比德國更好。我們很多產業進步的速度，也超越了大眾的一般認知。這還是挺讓人有信心的。”王菂說。

　　林林認為，中國制造企業“出海”的首要原因是現在國內環境太“卷”。其次，國內技術和產品的發展水平已經可以引領全球，能在中國跑出來的企業去到海外能收獲更多認可。如，思謀科技、中科慧遠、未來機器人等聯想創投的被投企業，“它們的技術和產品完全有信心和全球任何一家同行業巨頭同臺PK”。

　　趙先德提醒，很多中國企業“出海”還停留在老路上，依靠低價把市場規模做大，實際上并不賺錢，也破壞了當地的商業環境。很多國家不鼓勵低價競爭，甚至設立了一些價格門檻。“我們有些優勢行業，大家第一拼命擴產能，第二拼命去降價，結果在全球這么好的市場上仍然不賺錢。”

　　在趙先德看來，通過跨境電商將產品銷往全球，是當前中國制造業“出海”的主要路徑之一。接下來，企業還需去到全球不同地方，布局研發、生產和服務的相關設施，并在當地樹立品牌知名度。

　　在構建、整合全球供應鏈的星辰大海里，新鏈主正在積極作為。寧德時代的21C創新實驗室已成為全球能源存儲轉化前沿技術的研發高地。比亞迪在開拓東南亞、南美和歐美等海外市場時，也和前身為雙龍汽車公司的KG Mobility洽談，在韓國建立一家聯合動力電池工廠，建立全球供應商網絡。

　　嘗到產業供應鏈韌性和安全水平提升的甜頭后，雷軍設立了更大的計劃和目標。2023年11月23日，由小米旗下子品牌Redmi牽頭，攜手國產供應鏈伙伴共同啟動了“2萬億新宏圖計劃”全球合作新框架，未來10年要在全球市場共創共享2萬億元綜合產值。

　　隨著全球擴張以及平臺化戰略推進，SHEIN將柔性制造的模式推向了全世界。目前SHEIN已經形成以國內供應鏈體系為大腦和核心，局部海外市場本地為輔的供應鏈布局體系。同時，SHEIN也在逐漸用自身的影響力推進柔性供應鏈模式在更廣泛時尚行業的應用。

　　“這是中國企業必須邁出的一步。”趙先德說。但未來，如何拓展高端市場，做出差異化產品，在高精尖領域發力，在當地構建不同的供應鏈網絡，值得新鏈主思考。

　　采訪｜《中國企業家》記者 李艷艷 任婭斐 譚麗平 趙東山 閆俊文 李欣

　　文｜《中國企業家》記者 李艷艷