如何破除企業文化消極影響？

【導語】

在2022年1月24日的微信公眾號文章中，我們與大家探討了企業文化的兩面性，企業文化既可以促進企業發展、提升組織活力，也可能給企業帶來嚴重的負面影響。那么，如何破除企業文化的消極影響？我們提出了破除企業文化消極影響的“一二三原則”。

通過研究我們發現企業文化產生消極影響的主要原因有以下三方面：企業文化僵化、企業文化建設節奏失衡以及企業文化難以落地。針對這三方面原因，我們認為破除企業文化消極影響的手段，主要可以歸納為一個中心、兩個平衡點、三項落實點的“一二三原則”。一個中心指以企業文化變革為中心；兩個平衡點指平衡企業文化的共性與個性、平衡企業文化的價值與功能；三項落實點指員工共同參與、企業家行為影響以及文化績效制度。

一、一個中心：以企業文化變革為中心

企業在發展過程中可能面臨一系列重要變化，比如規模迅速膨脹、業務發生重大轉移、發展速度下滑、從國內市場走向國際市場、實施二次創業等等。伴隨這些變化，企業文化變革無疑是一個重要課題。根據《企業成長之道》的實證結果，只有與企業內外經營環境相適應的企業文化才能對企業發展產生積極影響。因此，以企業文化變革為中心，是破除企業文化僵化、規避企業文化消極影響的重要基礎。

面對VUCA時代下價值觀、技術、市場環境、政策環境等的變化，很多優秀企業不斷順勢進行企業文化變革。海爾平均每七年進行一次戰略調整，同時也相應進行企業文化變革，以輔助戰略的推進、落地。比如在名牌化發展戰略下，海爾文化側重于質量與規則；在全球化戰略下，海爾文化強調多元、融合、開放以及創新；而在網絡化發展戰略下，海爾文化增加創客主導以及生態等內容。

但企業文化變革并非是給企業一種新文化，而是在原有企業文化中梳理提煉出企業文化的優秀基因，再結合適應當下經營環境的要素，促進企業文化變革，以適應新的變化和環境。企業文化變革應是堅守長期主義主旋律下因勢進行的變革，既是傳承，又是創新。

那么在企業文化變革過程中如何平衡好傳承與創新？華為總結出的經典三問是企業進行文化變革時可借鑒的經典方法：過去的成功經驗有哪些？這些經驗在當前的環境下是否仍然管用？面向未來企業還需要哪些新的文化？

華為的企業文化在企業創立之初，明顯以大力發展通信業務為核心，如1992年“超越四通”、1994年“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一份”等。然而隨著企業規模增長，內部管理問題日益暴露，主義林立、組織割據。如何讓華為上下統一思想、同欲同心成為華為首要解決的問題。華為因此選擇跳出既往通信業為核心的企業文化，在1998年出臺《華為基本法》，對過去成功經驗進行系統性總結、提煉、深化、繼承、創新以及自我超越和批判，拉開華為企業文化體系化建設的開端。

而后，隨著市場環境的變化、企業效應爆發性增長、國際化業務不斷深入，以《華為基本法》為代表的華為文化在深入貫徹中不斷變革。但一直以來，以客戶為中心這一華為企業文化的核心與基礎原則貫穿始終。

在華為發展早期，任正非就鼓勵每一個華為員工積極去贏得顧客。1996年華為在起草《基本法》時首次強調以客戶為中心。2006年華為更換企業標志，明確華為對客戶的鄭重承諾：將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶向網絡轉型，更加聚焦客戶，與客戶一道構建和諧商業環境，實現自身健康成長。2008年華為再次進行文化變革，在基本法中“追求、員工、技術、利益等”的基礎上，強調“成就客戶”。2010年，華為繼續將這一企業文化濃縮，確立“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗”的核心價值觀和“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”的企業使命，進一步突出客戶為中心的重要性。發展至今，為客戶服務逐漸華為存在的唯一理由，客戶需求始終為華為發展提供原動力。

二、兩個平衡點：平衡企業文化的共性與個性，平衡企業文化的價值與功能

我們的研究表明企業文化建設節奏失衡，極有可能對企業發展造成消極影響。因此把握企業文化建設的節奏對于規避企業文化的消極影響尤為重要。在這其中，我們強調兩個平衡，

1.?平衡企業文化的共性與個性

作為社會文化的亞文化，企業文化在社會經濟發展的同一時期存在或多或少的共性。20世紀80年代以前，中國經濟以賣方市場主導，因此大多數企業是以企業為中心的企業本位文化。后來，市場形勢發生改變，形成買方市場的激烈競爭格局，企業文化也由此逐漸向以人為本、以顧客為中心等轉變。現如今，數字經濟時代，開放包容、創新學習、合作共生等元素已成為許多企業共同追求的價值觀。

雖然存在這種共性，但由于企業所處的社會經濟環境、行業、發展階段等的不同，企業在生產、管理、營銷、服務以及員工整體素質等方面的表現參差不齊，企業文化的個性不容忽視。個性的企業文化不一定都是優秀的，但優秀的企業文化一定是有個性的。如果忽視企業面自身的實際狀況而照搬照抄，必然嚴重影響企業文化的效果，使企業文化與企業發展不相適應，對企業發展產生消極影響。因此企業在文化建設過程中需要根據企業實際情況進行共性與個性平衡取舍，不能一味地復制吸收。

我們認為，結合本行業特點定位企業文化共性，并在此基礎上，根據企業自身發展經驗，經驗提煉符合當下社會文化要求的個性企業文化，是平衡共性與個性的路徑之一。

例如制造業的特性決定企業需要一種以“剛”為主，強調服從、紀律、集體和嚴格的企業文化；但在這些行業共性文化上，不同公司會結合自身發展經驗，凝練出自己的關注重點，如惠普強調對市場和環境的適應性，IBM強調信任人、尊重人，豐田不僅注重對員工以人為本，還強調對客戶服務至上。現在新興的一些行業中企業以“柔”為主，充分凸顯個性和創造力的創新、開放的企業文化，在這共性上，亞馬遜強調高標準、嚴要求，蘋果企業文化則保留喬布斯留下的設計至上、大道至簡，特斯拉就強調學習、創新。

2. 平衡企業文化的價值與功能

我國企業在塑造文化時，一定程度上借鑒了日本企業文化的風格,往往更注重精神層面，擅長提煉口號、標語，過度關注企業文化的價值性，容易造成企業文化“假、大、空”。但企業文化一定是根植于企業管理實踐的文化，是企業員工共享的核心價值觀和行為規范，是員工“做事情的模式”，因此在塑造企業文化過程中必須平衡企業文化的價值和功能。

把價值性的企業文化具體化，使其發揮功能性作用，是實現企業文化價值與功能平衡的最直接途徑之一。比如福特將企業文化具體到盡力了解人們內心的需求，用最好的材料，由最好的員工，為大眾制造人人都買得起的好車。在這一企業文化指導下，福特生產出的質優價廉的T型車，一度顛覆了整個汽車行業。杜邦將“以人為本”的價值觀念融入員工日常行為規范中：員工下樓梯時必須手扶欄桿、開車時必須系安全帶等等。海爾“真誠到永遠”這一核心價值觀在人力資源管理中，被具體化為“人人是人才，賽馬而不相馬”。

Netflix的文化中有一條極為關鍵，就是“絕對坦誠”。為營造坦誠的文化，Netflix CEO哈斯汀“開始、停止、繼續”這一晚餐形式，鼓勵每個員工在吃晚餐的時候，跟同事一起吃，而且要給對方反饋。反饋很簡單，就是告訴對方，我希望你現在開始做什么，停止做什么,?以及繼續做什么。當晚餐中的互相詢問和反饋成為固定內容之后，日常工作中的磨合和迭代也得到很好地改善。讓看似虛無的坦誠文化在簡單可行的事務中，變得清晰、可執行、可貫徹。

上文我們提到的《華為基本法》，它作為華為企業文化塑造的重要文件，幾乎具體到基本目標、價值分配、經營政策、組織政策、人力資源政策和控制政策等方方面面。以客戶為核心為例就具體到三大方面：一是建立戰略與客戶常委會，專門處理客戶需求信息和依托客戶需求進行戰略決策。二是重視每個員工對客戶服務的執行情況，將客戶服務執行融入人力資源管理中，通過績效考核對不合格員工予以淘汰。三是研發人員在產品開發過程中，研發目的的確定要求依托于市場，根據客戶需求進行產品研發設計。

三、三項落實點:員工共同參與,企業家行為影響,文化績效制度

對于企業文化，最重要的是將這種文化精神付諸實施。但知易行難，很多企業文化被困于文本規章之中，難以落實，而對企業發展造成消極影響。對此我們認為可以通過以下三項原則幫助企業文化落地：一是讓員工共同參與文化建設；二是通過企業家行為影響全體；三是制定文化績效制度。

1. 讓員工共同參與文化建設

《孫子兵法》有：“上下同欲者勝”。沃特曼和彼得斯在《成功之路》中認為，“企業將基本信念、基本價值觀灌輸給員工，形成上下一致的企業文化，促使員工為自己的信仰而工作，產生強烈的使命感，激發員工的創造力。”可以說企業內員工對企業文化達成共識是企業文化發揮作用的前提，如果沒有，企業文化很有可能只能停留在表面，難以起到引導并轉化為員工行為的作用。那么如何加深員工對企業文化的認同，推動企業文化落地？

社會心理學家凱爾曼1961年提出態度形成或改變的理論。他認為，一個人態度的形成或改變不是一蹴而就的，而是要經歷溝通、模仿或服從等多個階段，從而達成認知、認同和最終內化。因此洞察員工對企業文化的期望，讓員工共同參與企業文化的探討、把頂層拉動與員工推動相結合，對加深員工對企業文化的認同，促進企業文化內化并落實有著重要的意義。

然而員工共同參與企業文化建設也是具有選擇性的，在上篇公眾號文章中，我們講到企業文化由內到外分為精神文化、制度文化、行為文化、物質文化四圈層。其中核心的是精神文化，是企業文化結構中相對穩定的因素，主要來源于企業發展過程中的沉淀和積累，具有歷史延續性。因此，員工往往是更多從參與制度文化、行為文化、物質文化等方面的建設開始。

薩提亞在進行微軟企業文化變革的過程中，不僅與數百名公司不同層級的員工進行交流，而且通過建立焦點小組等方式，允許員工匿名的分享關于企業文化建設的意見。谷歌在建設個性、創造力和創新精神的企業文化過程中，采用互動、透明的方式讓員工深入參與。以辦公環境為例，谷歌通過講習班和訪談的形式對所有員工進行調查，發現谷歌員工激發創新靈感所需要的工作環境是多樣化的,強調更為輕松的公共空間、更強烈的視覺享受，因此谷歌通過增加美觀和娛樂等因素來打造員工辦公環境。

阿里巴巴最近的一次企業文化變革先后舉辦5輪合伙人專題會議，并組織了幾百名員工參與的外部討論，收集建議。騰訊在發布新制度之前，也會對員工進行調研，而調研也是一種宣傳方式，因此當推行制度時，員工已對新制度有所了解，并更容易接受，有利于企業文化落地。

2. 通過企業家行為影響全體

如果企業文化只用于約束別人，而企業家本人逍遙于外，企業文化自然無法落地，即使建立起來也不過是“墻上文化”。我國有學者通過對國內一百家企業的企業文化建設跟蹤調查發現，企業家能否遵守企業制度、踐行企業文化決定了企業文化建設能否持久有效。很多企業的文化建設無疾而終，其主要原因就是企業家率先不遵守。由此可見，企業文化與企業家息息相關，企業家引領企業文化塑造，是企業文化落地的關鍵。

著名學者埃德加·沙因在《企業文化與領導力》一書中指出：“組織創建者的假設是組織文化產生的來源之一，領導者在企業文化的形成方面起領導作用。”馬化騰認為，最高層重視什么、關注什么，對企業文化的保持起至關重要的作用。事實上，很多有著優秀企業文化的企業，企業家都是文化踐行者，通過以身作則引領企業把文化建設落地。

自宜家創立之初，其創始人坎普拉德就開始把宜家“為大眾創造更美好的日常生活，提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”這一企業文化付諸行動。他親自撰寫產品說明，并提煉出極為務實的“大眾家居”思想。“務實”也深入坎普拉德生活工作的點點滴滴。他沒有光鮮的服飾、昂貴的手表和豪華的轎車，出門旅行總是坐經濟艙。如果公司為他預訂了昂貴的東西，他會非常惱火。就如為坎普拉德著書立傳的人們所言：正是由于坎普拉德堅守著這些習慣，宜家王國的成本體系才不會崩潰。宜家的經營者都繼承并踐行著坎普拉德家族的節儉，嚴肅認真，并小心謹慎地保持低姿態。

3. 制定文化績效考核制度

企業文化需要一定制度的保障，尤其是考核等量化途徑。眾多研究表明，通過建立文化績效制度，會加強企業文化的內化與落地。建立企業文化績效制度，對企業文化進行量化設計并對員工進行定期的文化績效考核，會使員工學習、消化、吸收并逐漸遵從企業文化，從而產生對企業文化認同的內心動力，促進企業文化內化。

以創新聞名的蘋果公司，仍然通過績效對創新文化進行落實；被盛贊擁有“員工友好型文化”的谷歌擁有嚴格的創新文化績效管理體系，用來判斷員工創新的失敗是深思熟慮后的冒險行動還是出于無能草率，以決定采取懲罰還是寬容措施。

A.O.史密斯公司從1998年開始通過績效推進企業文化管理。A.O.史密斯通過結合公司價值觀要求，針對行政、技術、管理等不同崗位人員開展述職制度，定期就反應價值觀的關鍵事件進行匯報。來自不同部門的人員也組成評審小組對員工價值觀行為作出評價，員工的價值觀融合度是員工潛力考察的主要內容。同時推行匿名舉報制度，鼓勵對違法價值觀的行為進行匿名的跨級、跨部門舉報，通過監督機制來保證公司價值觀的貫徹和推行。

阿里巴巴把企業文化納入績效考核體系，企業文化考核與業務考核個占到50%的比重。阿里廣為人知的六脈神劍很簡單，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業，但每一項都有具體的解釋和詳細的內容，而且和績效考核一一對應，評分都有具體的細則。以“客戶第一”為例，尊重他人、隨時隨地維護阿里形象為1分；與客戶交流過程中，即使不是自己的責任也不推諉為3分；具有超前服務意識，防患于未然為5分。文化考核現有員工自評，然后有上級進行評估，員工要一次舉出自己的工作案例對評分進行說明，如有分歧則將與人力資源部門一起對分歧進行評估。在實際執行中，阿里幾乎不會因為文化考核分數低而直接開除員工，除非是越過了道德底線，也就是說，文化考核的功能并不在于考核本身，而是文化的傳遞、強化和落地。

【小結】

新時代，企業文化已成為企業成長過程中不容忽視的重要力量，對企業各方面健康發展具有重要的支撐和服務作用。因此企業文化建設的重要性和緊迫性應引起每位企業家重視。但企業文化具有兩面性是不容忽視的事實，因此企業家在文化建設中因盡可能規避消極影響，把握“一個中心，兩個平衡點，三項落實點原則”，以企業文化變革為中心，平衡企業文化的共性與個性，平衡企業文化文化的價值與功能，讓員工共同參與文化建設，企業家以身作則踐行企業文化，并制定完善的文化績效制度，貫徹落實。（作者：王勇 董伊帆 清華經管學院中國企業發展與并購重組研究中心）