上海企業文化與品牌研究所周元祝：企業文化是“文化”嗎？

第一次對“企業文化”這個詞有感覺是1999年，上海市工業黨委和上海社科院舉辦了一個上海企業家的研究生課程班，我當時在一家區屬集團公司擔任總經理，也許是全班最年輕的學員原因吧，班主任（時任社科院部門經濟所副所長楊建文）安排我在學員的c位就座，簡短開學典禮后的第一堂課是社科院部門所所長厲無畏（后任全國政協副主席）授課，那天他暢談了企業文化的理論和企業經營管理的實踐案例，我和他就隔著一個小課桌，被娓娓道來的厲教授講課激化到一直全神貫注地聽課并熱血沸騰、全身心融入場景中，他講的許多內容正好是我在企業中碰到的無法解開、越纏越繞、當時也難以解析、解答的各種現象，突然間感覺“企業文化”這個詞是那么親切、那么魅力、那么重要。至今，每每想起那個上午的場景，我依然難以忘懷，可以講厲教授的授課讓我頓悟、豁然開朗，是帶我后來走進“企業文化”遨游的啟蒙者，也在我心里種下了找回自我、干自己喜歡、又能找到價值的事業初衷。

2003年有天，一位朋友通過msn聊天給我轉發了“上海工業經濟信息”上有一條“全國缺口300萬企業文化師”的幾行字提示我關注，讓我敏銳地感覺到這是一個大的風口，驅動我歡快辭職并樂此不疲至今。

一路走來，經常有人和我交流企業文化的理論或踐行工作，自己也經常與國內一些學者專家、主管部門暢聊，也應邀在全國21個省市的企事業單位講授過這門課，累計為百余家企業開展了企業文化建設咨詢項目，每年還保持去20家以上企業走訪調研，借此機會捋一下自己的一些不成熟思考，厘清和一并回答大家提到頻度較高的9個問題。

1、企業文化不能簡單地理解為“文化”。

先回答文章標題之問。在我們去一些企業走訪過程中，經常看到墻上精選的員工書法、繪畫、攝影作品和氣派的展廳，企業內部環境也布置的很高雅，書香、茶座、咖吧，更會定期舉辦唱歌、跳舞、體鍛、拓展、團建等活動營造活力氛圍，企業也會娓娓道來這些生動的“故事”。可能是因為每年走的企業比較多，看到的同質化情況俯拾皆是，我們年輕的同事會經常設問，企業文化不是個性的嗎？

應該講，為員工營造一種活力、悅目的氛圍是有利于開展企業文化建設、增強員工的互動性、凝聚力的，經常性、甚至高頻次開展都是有益的，一定程度上也會為企業發展助力。但上述這些企業的舉措、活動我們更多地把它歸結為企業的一種“文化現象”，不可簡單地理解為企業文化或建設過程，研究發現這種“文化現象”往往當涉及各個主體利益羈絆的時候，企業發展出現暫時性困難的時候，企業需要變革的時候，會體會到這種“文化現象”還是比較脆弱的。

實踐中把企業文化或其建設過程理解為是一場觸及靈魂深處、左右企業經營方略、改變員工心智模式的強勢大激蕩、大變革，這是企業文化的內在價值所決定的。同時企業文化具有強烈的組織特征和依附性，其內在邏輯具有結構性、適應性、強制性、不可復制性，是滲透在企業自身的血液中，深刻地影響著企業的戰略發展站位、經營管理活動、員工行為方式、行業應有地位。企業文化雖然流淌著“文化”的基因，但不能簡單理解為就是“文化”。企業文化更多的體征是“行為”，而文化更多地體現一種“現象”。所以企業文化絕不是簡單的“思想領域鬧革命”，其本底是期望更多的圍繞企業發展、成長主題，激蕩著員工用心靈去同頻共振、自覺自我變革、處處踐行、事事妥處，所以我們一直將企業文化建設過程稱為“激蕩你的思考，不是代替你思考”。企業越是在磨礪的階段、越是轉折的關口，會發現能夠認同和踐行企業文化的員工凝聚力就會越強，骨干員工的脊梁作用越大，企業文化的效能越能體現，這也是企業文化的魅力所在。

另外，經典教材中經常有企業文化建設要“內化于心，外化于行”的詩化表述，這八個字至今仍影響著一代代企業文化建設工作者。實踐中，內化和外化的過程絕不是平緩、順勢、簡單而為的，它是在強制性制度約束、榜樣引領的環境氛圍下且帶點痛苦的變革過程，特別是員工主權意識的強化和視野的打開，這八個字的踐行也遇到了新問題，我們更欣賞添加“制度褒揚”和“榜樣引領”這八個字形成十六字組合，盡管增加的8個字多少短缺了詩意，破壞了本身的韻味，但會有利于企業執行中增強可操作性。當然這種嵌入的制度體系是實施過“制度審計”的，是有利于或呼應員工遵循企業文化價值而可以褒獎的。“榜樣引領”也是要挖掘總結發生在員工隊伍中的“身邊事、身邊人”的故事，配以理念倡導和弘揚的價值體系，且一定是圍繞經濟發展的“崗位成才”案例，去激勵更多員工奮發有為。要提示的是，企業不能簡單地以員工所做的“好人好事”作為榜樣去引導、甚至于會產生錯配和誤導現象，因為企業文化的價值規范一定要體現在標桿員工的行為能夠直接推動或作用于企業發展的主旋律中，也就是更多關注員工的“崗位成才”事跡，員工的“好人好事”如果不是體現在崗位中，只能是一種公民的社會公德，屬于社會“文化現象”。

2、企業文化與企業績效相關。

對一個主體來講，無論是企業、機關、學校、醫院、社區乃至家庭等，都是有組織文化的，只是企業的經濟性強勢顯現，人們比較關注“企業的文化”。特別是1983年前后，“企業文化”作為一門學科伴隨著生動的歐美日企業踐行案例傳入中國后，更強化了“企業文化”的可感性、普適性，成為企業家、社會各界朗朗上口的詞匯。但細究之后我們會發現，之所以這些國外企業生動的企業文化建設案例能夠成為那個年代的教科書傳播，背后有一個基本邏輯，就是這些企業無論業績、品牌乃至企業家魅力都成為其企業文化傳播核心承載的背書。同時我們也已經越來越深刻的理解，企業文化和企業發展之間的匹配和聯動的關系，是可以相互印證的，或者企業文化建設的成效最終會通過企業的戰略發展、經營管理活動體現在企業績效上，且具有強關聯度。基于此，我們認為企業文化建設是可以找到相對應的評價元素的，這也是我們2009年前后為上海市委宣傳部（市思研會）制定《上海企業文化建設評估指標體系》的思考原點之一，該指標體系頒布之后，獲得了時任中宣部領導的批示肯定并獲得了當年中宣部系統的課題特等獎。

3、企業文化不是“生造”出來的。

對一家企業來講，從成立的那一刻起在創始團隊中就已經有基本的“游戲規則”“，這個“游戲規則”就是企業文化的初始生態，也是企業賴以生存的原生核心競爭能力，這也是我們經常講的有企業就有企業文化，或者說“企業文化”是與生俱來的，未來企業在不斷奮進發展過程中，即使去重塑或再造，也是一種對文化基因、底板的傳承和創新，并不是踢開歷史去“生造”。當然企業的領導人發生更迭、產權發生變更、產業行業發生巨變、戰略出現重大調整等影響或左右企業正常發展的要素出現，企業文化也會發生比較大的變革甚至顛覆，所以“基業長青”、“百年老店”、企業文化是“固化”的學理和期待，今天在5g、ai或未來元宇宙時代，已經不能再用靜態、固態思維去“固化”企業文化理念了。未來產業空間、產業變革、產業迭代將會風起云涌、不斷交織、延展、蝶變、跨越，新時代員工的語境、個性、行為也會出現新的范式，或者說如果過去國內外有太多的“百年企業”輝煌至今，未來的企業要成為“百年字號”都非常難了，能活過三、五十年可能都只能是一種憧憬了。但是無論經濟發展和社會變革如何翻江倒海、乘風破浪，只要企業還在、企業家和員工還在，企業文化建設都將會伴生的，最終形成的新的企業文化應該依然是具有組合不同基因后的個性獨特的、具有明顯認知的企業文化，這樣的企業文化建設也將更具有時代性、支撐性、激勵性和強大源動力性。

4、企業文化是管理哲學。

企業文化既有按照時空順序、主次層級、踐行方式等要素形成的四層結構說，也有按照企業戰略發展、經營管理實踐中對應著不同條目組成的維度說。隨著新技術、新模式、新產業等經濟創新形態的不斷涌現，全社會對企業文化建設的需求與日俱增，更多的企業把企業的“使命、愿景、價值觀、企業精神、文化命名”等企業文化維度作為企業創立、創新、創造的構成要素，形成具有企業特點的“企業文化理念矩陣”，這些承載著企業家、創始人商業智慧、戰略思維、倫理底線的哲學思考將最終演變成為企業發展的“憲法”，并與品牌、品牌文化一起組合成企業的方法論，成為企業發展的軟實力。

這里要推介給大家的是筆者長期思考，形成的從應用的視角對這些維度的簡單定義，以便大家強化記憶、精準提煉、有效施策。使命，是“企業存在的理由”。愿景，是“未來五到十年可以看到或感悟到的可觸摸的景象”。價值觀，是“提倡什么、反對什么”，表述的時候一定要用正面引導性詞匯，一般只說“倡導什么”。企業精神，是“由個人或團隊的生動案例總結提煉的值得傳承弘揚的感召力量”，一般情況下企業發展需要有一定的年限。文化命名，是“概括企業文化內核或體現企業特色特征的定名”。

另外，有的企業在員工隊伍中會出現“意見領袖”，他會逐步孕育成為一種“非正式組織的亞文化”代表，其號召力在一定范圍的“朋友圈”中還很有效，會出現抵觸或反對企業的經營管理活動或確定的“游戲規則”，成為企業發展進程中的一種可能隨時引爆的負能量，這種與企業文化建設倡導的價值逆行的現象，一般情況下是無法通過“曉之于理”的情感疏通的，需要企業大刀闊斧、果斷的摒棄和滌蕩的。

5、企業文化沒有對與錯之分。

企業文化只要在符合社會主義核心價值體系、遵守國家的法律法規，遵循全球企業公民基本價值的前提下形成的，外界就不該根據自己的理解、喜好去對一家企業存在的企業文化以“優與劣”去簡單衡量、評判，無論是企業內部倡導“狼文化、虎文化、鷹文化、貓文化，張揚、溫和和內斂文化”等等，或者說企業在不同的發展階段倡導不同的企業文化建設形式，如“蹄疾步穩、小步快節奏、跨越式進位、迭代式沖殺、殺出一條血路”等等理念，只要符合這個企業發展生態、匹配其企業戰略發展、大多數員工自覺認同并踐行，就是契合這家企業的最優企業文化。現實中往往可以看到，企業文化高度匹配企業發展生態的企業，一般情況下企業的業績都正相關，幾乎看不到錯配現象。如果出現假象的企業，企業的生命周期一般都非常有限。大家看到的一些“曇花”型企業案例，往往看似非常的“有文化”、理念也朗朗上口、行為甚至有些夸張，知曉度也不低，但業績始終不佳，復盤解析之后就會發現這家公司倡導的企業文化理念與其發展不相適應是其最終倒下的主要問題之一。因此企業文化沒有對與錯之分，只有適合與不適合。至于一家連生計也發愁的企業，即使去推動建設企業文化，也是很難在員工中開展樹本、傳導、踐行等活動的，建設效能最后的結果就可想而知了。

6、企業文化是難以復制的。

不同的企業、法人或經濟組織的企業文化是不一樣的，阿里巴巴和拼多多，上汽和一汽、老鳳祥和周大福、格力和美的、蒙牛和伊利等幾乎所有的產業、模式類同的企業都很難找到相同的企業文化、管理風格，如果是不同屬性的企業，就更難趨同了。企業文化不僅是個性的，也是企業的獨特烙印之一，更是企業生長的深沉力量，與企業是骨肉相連的，它像空氣一樣暈繞著并左右企業的經營管理行為，依附在企業中。曾經大家都認為華為的企業文化非常優秀，但我們可以發現還沒有一家企業是可以通過學習、模仿去把“華為文化”搬來、拷貝、應用的，這和企業文化影響因素、形成過程的基底和生態是有關的。

7、企業文化是由資產所有者主導。

長期以來，一直有企業文化建設到底是“自上而下”還是“自下而上”的討論乃至爭論。但近二十年的國企民企外企和混合所有制企業的面對面應用研究和實踐案例，我們最大的感悟就是企業文化就是“老板文化”，這句話似乎有點刺耳、也有人不太接受，特別是長期在國企并對企業感情深厚的一些同志，因此在很多場合，為了尊重和不爭論，我們比較隱晦地提出了“企業文化是資產所有者文化”的觀點。

坦率地講，一個董事長不贊成、不倡導、不表態的企業文化建設是沒有任何意義的，這和企業性質沒有關系。無論是國企還是民企，假設是有年份的企業，在企業長期經營管理實踐中積淀的精神財富和物質形態，都是企業接續發展至今的“文化基因”，需要傳承好，但傳承不是歷史的回光返照，更需要的是創新式的傳承，企業文化只有融入企業的時代發展戰略和經營管理活動才是真正有價值的，所以企業文化的核心是匹配或助推式引領企業戰略。而企業的戰略制定、戰略管控等“抓戰略”工作是誰的職責呢，是董事長。董事長就是資產的所有者或代表者，現實中絕大多數民營企業家就是資產所有者，國有企業、民營企業董事長現在都有上級任命的情況，但他在任期內就是資產的代表者或股東，在有風險投資的新型企業，首席執行官（ceo）就是企業一把手，往往集所有者、代表者于一身。綜上他們都是“企業的當家人”，也就是企業家，是企業發展的領航者、第一責任人、最后的底板，也就是“老板”。只是這位老板有的是實心的，有的是有任期的，但無論董事長的任職形式怎么樣，該企業的企業文化倡導和建設一定是由他們主導的。我們·遇到過很多案例，在前期談咨詢項目、參與招投標的時候，往往是中層干部接觸較多，簽約的時候能夠出來一位副職領導已經非常隆重了。但當我們和董事長訪談時，會感到絕大多數董事長都存有對本企業戰略發展、經營管理、企業文化等獨特的深度思考，他們的表述不一定很系統、可能也是碎片式，但總體上是見解深刻、志存高遠、珍珠頻現、金句連爆的，特別是在我們前期調研梳理的基礎上，系統匯報完《診斷報告》后，找我們深聊、請我們小坐的往往都是董事長，最后形成的《企業文化綱領》，董事長一般都會認真審讀并和我們討論，有的董事長甚至于自己逐字逐句的修改。我們曾經還碰到過一個案例，分管領導作為企業內部根基深厚、感情篤厚的老干部，根據自己長期思考和判斷，并“掏心窩”的傾心修改后，多次將文本遞上班子會討論，董事長總是說再研究研究，也一直沒有畫圈，宕延了半年多，我們也適可而止的反復和分管領導表達了“老板文化”的思想，最后總算安排我們和董事長匯報討論了，我們在感悟董事長的思想后，再次作了調整修改，董事長自己后來也做了些修改，就愉快地通過了。因此，透過無數鮮活的案例，可以基本判斷企業文化應該是“自上而下”的“老板文化”，說的更重一些，就是“少數人強加給多數人的”。員工在未進入企業前，你是“自然人”，只要遵守國家的法律法規、社會公德就行。當你進入企業之后，你就是“企業人”，企業是有規矩的，這種因企業文化塑造形成的“規矩”不是依你的意志定制的，你只有適應和遵循企業的企業文化，企業才會給你升職加薪的春天，如果你不適應、自以為是、格格不入、不守規矩，企業將很難包容你，也很少有企業會長期器重你。

8、企業文化不等于品牌文化。

一講到“文化”，作為炎黃子孫都很熟悉，容易信手延展，所以不少企業會把企業文化倡導的核心價值延展復制成品牌核心價值、企業文化愿景直接成為品牌愿景、企業使命轉化為品牌定位或個性，但這往往經不起推敲，實踐中也會碰到障礙。因為企業文化與品牌文化盡管都有“文化”兩字，但其特征、作用、建設方法有較大差異。企業文化更多的是一種對企業內部員工的約束性表述（只是在句式上以正能量呈現），其更多的是通過理念激蕩、制度文化、榜樣引領，倡導企業內部員工在清晰的愿景激勵下，將自己的職業追求更多地融入企業愿景中，通過自己的智慧和汗水實現崗位成才、崗位發光，高付出帶來高薪酬，成為企業文化核心價值的踐行者和代表人物。品牌文化則是外顯的，通過豐潤品牌力的價值傳播，將品牌定位、品牌愿景、品牌價值等通過整合傳播形式，疊加品牌故事、代表人物等鮮活體種草，借助大眾文化表現形式，提升營銷策劃、廣告宣傳、客戶關系等效應，突顯品牌個性、功能定位、價值內涵，從而因應或滿足消費者心里預期，激蕩專屬細分客群熱愛品牌、傳播價值，喜歡并復購產品。特別是在消費主權時代，品牌文化是打造品牌厚度、實現差異化的一種重要表達形式。如果用更直接的表述，企業文化建設之目的是把產品造好，品牌文化建設的作用是把產品賣好。

9、“母子文化“的一致性受到挑戰。

學理告訴我們一家企業（集團）文化應該具有高度統一性。如改革開放初期，國際跨國公司紛紛進入中國投資興業，它們在帶來產業、資金、技術、管理和服務同時，也將企業文化作為管理哲學帶到合資企業、獨資企業，這些“頂戴光環”的跨國公司同時把它們的企業文化理念幾乎無差別的強制性要求中國籍員工恪守踐行，當時這些“吊打”的企業文化理念既讓員工感覺新奇特，也在指導生產管理實踐中讓員工從內心佩服理念的超前和適用性。當時中國沒有互聯網、沒有mba、也沒有形成企業家群體和產業鏈、專利概念，對品牌的認知還僅僅是商標、堂號，那個時候一句翻譯過來的幾十個漢字的理念，員工甚至都能倒背如流。今天，快速崛起的中國不僅是全球第二大經濟體，全球第一貿易大國，220多個產業產能全球第一，也是擁有世界500強企業最多的國家，中國企業也已在全球百余個國家投資了2萬多家企業。近十幾年來，中國本土企業經營管理的實踐案例生動、親切、可觸摸，本土的企業文化實踐挾勢悠久的東方文化底蘊逐步形成了中國特色的企業文化、管理哲學，孕育了一個個偉大的民族企業，成為耳熟能詳的經典案例。但伴隨著互聯網帶來的信息扁平化和“世界是平的”現象，員工隊伍的高學歷、高視野、高流動性、高主權意識等多種因素交織，給“母子文化”的一致性又帶來了新的問題和挑戰，其直接影響到企業的戰略表達、管控模式等企業的持續發展能力。特別是中央企業、大型民企、上市企業的兼并重組力度非常大，有的是先有兒子再有父親，有的甚至是兒子重組爸爸、“敵人”或“友商”兼并長期競爭對手，且不同的大企業在形成主責主業的同時，旗下又往往有制造業、建筑業、物流業、研究院、研發類的科技企業、現代服務業等各種多元混合業態，產業跨度、供應鏈和營銷的渠道半徑也很大。同時企業和員工分布在天南海北、世界各地、多線城市，不同板塊、不同地域、不同學歷、不同民族、不同國籍的員工之間表達語境、人文環境、價值訴求、愿景目標等呈現強差異化。對集團總部來講，母公司的企業文化理念句式表達是專業性、精準性還是寬泛性、模糊性，是強勢堅持“母子文化”一致性還是能包容不同的踐行理念、特色文化和行為方式，以尋求最大公約數，假設企業采取包容文化形式，又如何與加強制度管控的要求協調等等，似乎都左右難平，都值得深入研究探討。而且，我們在走訪企業調研時發現一些有趣的現象，子公司與母公司往往越離散游滑、或頂著踐行母公司企業文化、自己卻又延展一套體系的子公司，經營狀況往往會更好，而且這又和子公司一把手、產業屬性、產業鏈有相當的關聯。更有趣的是還有一些對“母文化”忠誠度高、依附性強的企業，經營業績卻一般的案例。總之我們遇到過的有些案例并不支持“母子文化”的學理要求，這些都是新時代企業文化建設面臨的新挑戰。可以說，“母子文化”是否需要一致性模式已成為現代企業管理的一種越來越突出的企業文化建設課題，限于篇幅，今后會專題專篇交流。

最后想說的是，雖然企業文化似乎還不能用博大精深來定格，但作為企業發展的核心競爭力首位方陣之一是毋庸置疑的。近幾年我們欣喜地看到，新一代80、90后的青年企業家已經崛起，他們所在的優秀企業的企業文化理念越來越趨于運用通俗易懂的白話、“人話”來表達，看似簡單普通直白，也沒有引經據典的古典文化韻律，更缺乏耳熟能詳的那些詞組，似乎沒有啥文化，但其簡潔的語句功效大、張力強、記得住、易傳播，悟得出行動點、看得到績效、守得住底線，激勵著企業快速成長、蝶變式發展，成為企業深沉動力之一。作為專業的咨詢研究機構，我們對新興的創新型企業的企業文化建設案例充滿著期待。

行文至此，特別抱歉的是，全文幾乎沒有穿插企業的案例佐證，一是限于總體字數篇幅，二是希望留住點今后和大家面敘、交流或演講、授課的生動性、趣味性，哈哈哈。但有一點是肯定的，今天本土企業的企業文化建設成效早已經可以“平視世界”。

本文轉載自“上海品牌文化建設服務平臺”，作者系上海企業文化與品牌研究所所長。上述內容僅代表作者個人觀點。