高端品牌對談：高端品牌如何切入市場？

　　欄目：《高端品牌對談》第一季“高端品牌的N項修煉”

　　時間：2023年底

　　地點：北京

　　對談主題：高端品牌的成長

　　主理人：

　　知名財經作家、高端品牌實驗室主任 段傳敏

　　對談嘉賓：

　　圣元元動力總裁 穆兆曦

　　中外傳播智庫理事長、世研智庫創始人 劉志明

　　文字整理：彭燁茵 楊碧泓

　　圣元國際集團旗下的高端品牌“圣元元動力”成立至今已有一年。這一年時間里，圣元元動力完成了從0到1的跨越：新品類、新品牌、新產品、新模式、新團隊、新文化……這個“1歲”的高端品牌有什么成長故事?高端品牌如何成長修煉?

　　11月25日，高端品牌實驗室推出的大型系列對話欄目《高端品牌對談》第一季之“高端品牌的N項修煉”第4期邀請了圣元元動力總裁穆兆曦、中外傳播智庫理事長&世研智庫創始人劉志明作為嘉賓，與主理人知名財經作家、高端品牌實驗室主任段傳敏進行了深入對談。以下為對話實錄(略有編輯整理)。

　　打造高端品牌是“難而正確”的事

　　段傳敏：很多人認為西方的奢侈品品牌有極強的、讓人羨慕嫉妒的品牌溢價力，比如愛馬仕推出的自行車標價高達十幾萬。但要打造一個高端品牌的時候，很多企業家開始猶豫、彷徨、甚至泄氣。他們認為打造高端品牌難度大、規模小、成長慢……似乎沒什么價值。事實真是如此嗎?不是。我們可以看到世界首富正出自奢侈品行業。

　　對于很多企業來說，打造高端品牌要從零開始。今天，高端品牌實驗室有幸走進圣元元動力，聊聊其成長故事。這個“1歲”的高端品牌尚未取得很高的成就，但其實踐的價值我們不能忽視。對于想要挺進高端的中小企業家來說，其關于高端品牌的思考具有借鑒和參考的價值。

　　雖然剛起步，但在穆總的帶領下，圣元元動力完成了從0到1的跨越：新品類、新品牌、新產品、新模式、新團隊、新文化……這其中經歷了什么困難和挫折?有請圣元元動力總裁穆兆曦先生為我們分享他的創業心路歷程。

　　穆兆曦：“圣元元動力”在2021年立項、研發，2022年經過我和團隊的調研和定位，產品于2023年正式上市。一年以來，我陪伴和見證圣元元動力從無到有的過程。在此過程中，我有四點感受：

　　首先，這是一件大事：中國正步入老年社會，60歲以上老年人口數量已達2.8億，十年后這個數字將突破5.71億，占比高達40%;2033年40歲以上的中老年人將達9.95億。這是一個龐大的受眾群體;

　　其次，這是一件善事：圣元元動力的品牌價值觀是“老吾老及人之老”，希望通過一款產品為國人帶來更長壽、更健康的精彩下半生。我不認為還有什么事情比健康更重要，從中感受到了一種前所未有的使命感。這是一份神圣的事業;

　　第三，這是一件難事：雖然圣元國際集團在嬰幼兒奶粉賽道上積累了大量實戰經驗，但這一次，我們探索的是一個“無人區”——針對中老年群體打造一個精準配方營養食品，新品類、新品牌、新產品……需要用戶去體驗和感知;

　　第四，這更是一件(長)久事：十多年前，我與圣元國際集團結緣，率領團隊將圣元的業績快速提升至15個億。十多年后，我再度來到圣元，開啟高端品牌破冰之旅。打造高端品牌需要長期主義，道路注定是漫長且孤獨的。雖然困難重重，但我依然充滿信心。

　　段傳敏：是的。穆總出身寶潔，曾經服務過47個行業，423家中外企業，實戰經驗豐富，堪稱營銷界的“理論實戰派”。2004—2006年，穆總親自“率兵”來到圣元，用了3年時間，將圣元的業績快速提升至15億，打造了一個營銷奇跡。2022年，54歲的他再度躬身入局，開辟一個(高端品牌)新戰場。

　　盡管經驗豐富，但擺在穆總面前的是一道道難題：一方面，在當前惡劣的外部市場環境下打造高端品牌頗具挑戰;另一方面，面對全新的項目(8個新)，一切都需要重構。請問劉教授，你認為圣元集團應該如何切入高端品牌道路?

　　劉志明：半年前，我認識了穆總并接觸了“圣元元動力”這個項目。除了兩位嘉賓所提到的內容，我認為還有兩個難點：一、缺少可參照的案例，是一個全新的模式;二、目標用戶的復雜性和困難性，且營銷界缺少對50后、60后的關注和研究。原因在于：中老年消費群體所經歷的年代和生活的現狀，決定了他們不愛花錢，很難找到共性并形成一套營銷打法。

　　我認為這是一件“難而有價值”的事情，成功沒有捷徑，唯有不斷堅持。

　　穆兆曦：的確，我們在推動項目的時候完全沒有可對標的對象——國外沒有可借鑒和參照的模式，國內尚未有人涉足此領域。我們所做的事情，堪稱開創新品類之先河。作為開疆辟地者，我們面臨巨大的風險。要么成為先烈，要么成為先驅，只有最終成功者才能成為先行者。

　　高端品牌如何切入市場

　　段傳敏：圣元元動力品牌從哪些維度或者步驟實現高端化?

　　穆兆曦：首先，高端品牌的核心是產品，高端品牌的領導人是首席產品官。產品好比高樓大廈的地基，如果產品基礎不扎實，高端品牌就如同空中樓閣。

　　其次，高端品牌建設的本質是人才隊伍的構建，這正是“內圣外王”的理念。開創一個新品類、新品牌、新產品如同創業，失敗率相當高。疫情前，企業創業成功率約為千分之四，而疫情后這一數字可能降低至千分之一。大量企業在疫情三年后紛紛倒閉，只有少數能生存超過3年。即使是像寶潔、可口可樂這樣的大型公司，其新品類、新產品的推出存活率也僅為5%，風險極高。同樣地，觀察國際奢侈品市場，我們發現核心人物至關重要。以香奈兒和紀梵希為例，他們的創始人不僅是品牌的開創者，更是工匠精神的代表，他們的產品達到了極高的標準并成為業界標桿。

　　在我看來，打造高端品牌的過程好比蓋房子，任何一個環節的缺失都會導致結果的失衡。同理，在品牌的建設中，不能專注于某一方面的建設而忽視了其他方面。只有全面、均衡地發展，才能真正打造出一個高端品牌。

　　段傳敏：現在，很多的創業都是圍繞所謂的互聯網方式，因為線下的店面會產生很大的成本，而互聯網平臺的基礎設施已經很強大了，可以在短時間內裂變，一個“雙11”就可能把一個產品打爆到上億。事實上，高端品牌也有往互聯網營銷遷徙的趨勢，比如說奢侈品開始關注電商領域。剛才劉教授說高端品牌要堅持長期主義，做好基礎的工作，那么我們在選擇切入路徑的時候，為什么不選擇這種快的方式來去推動呢?

　　穆兆曦：我們觀察到，購買嬰幼兒用品，有專門的母嬰連鎖店;購買女性美妝用品，有專門的化妝品店;購買運動器材，有專業的運動器材店。然而，購買中老年營養產品時，我們卻缺乏專業的銷售渠道。盡管目前華東地區有“銀發無憂”這樣的專門為老年人提供產品的商店，但其規模較小且區域性限制較強。

　　目前，線上的購物平臺主要被大的互聯網公司所壟斷，如天貓、京東、抖音、拼多多等。這些平臺雖然商品種類繁多，但并沒有專門針對中老年人群的頻道或商城。因此，在這樣的環境下，即使產品再好，如果沒有直接面向中老年人群的銷售渠道，要想找到目標客戶，流量成本會非常高。那么我們就必須尋找新的方式來推廣產品。因此，我們獨創了“CBRAPT”模式，通過圈層營銷和社群裂變的方式，精準地觸達目標用戶。

　　段傳敏：請問劉教授，關于中國某些品牌，如某網紅雪糕品牌，其產品高達60元，該類品牌追求新穎、獨特，尋求社交認同，如何看待這種現象?

　　劉志明：在當前的互聯網時代，打造一款網紅爆品并非難事，關鍵在于如何將流量變現。然而，一些網紅品牌并非依靠產品和用戶發展，而是依靠話題效應，這種策略注定難以持續。

　　策略與戰法的動態調整

　　段傳敏：穆總，創業一周年來，你能否就一個高端品牌的成長進行自我總結?

　　穆兆曦：打造高端品牌，我認為有以下關鍵點：

　　高端品牌不能急功近利。高端品牌并不等同于高價格。在中國，有許多價格虛高的品牌并未獲得真正的成功。它們也許短暫地受到追捧，但結果曇花一現。做高端品牌，人才始終是第一位的，要對產品和品牌有深刻的理解。

　　選擇。原則上，任何領域都存在金字塔結構，企業要根據自身情況和市場定位選擇適合自己的賽道。并不一定要追求高端品牌，通過打造具有強大價格競爭力和成本優勢的低端品牌也是一種可行的選擇。因此，選擇的關鍵在于理性思考，切勿盲目跟風。

　　信念。信念和決心是至關重要的。在面對現實的挑戰時，我們可能會產生疑惑，團隊中的負面反饋也可能接踵而至，如客戶不認同、產品價格過高、市場銷售困難等。在此情境下，我們需要保持清醒的頭腦和穩定的情緒，不能讓這些負能量動搖我們的信念。

　　堅持。在堅定信念的基礎上，剩下的問題就交給時間了。高端品牌的道路是漫長且孤獨的，要學會忍受寂寞。卡薩帝堅持了17年，完成了從0到260億的跨越。然而，在最初的十年里，卡薩帝僅實現了20億元的業績。我與卡薩帝張華總交流得知，卡薩帝在先前十年在海爾集團內部頗受爭議，但之后的七年時間里，卡薩帝發展迅速，主要歸功于前十年的堅守。

　　積累。品牌的建設需要時間的沉淀，產品的優化需要持續的改進，團隊的成長需要經驗的積累，模式的創新需要不斷地嘗試。每一個環節，無論成敗，都是我們寶貴的經驗財富。對于成功的經驗，我們要善于總結并傳承下去;對于失敗的經驗，我們要勇于承認并從中吸取教訓，避免重蹈覆轍。只有腳踏實地，不斷地積累和沉淀，才能逐步走向成功。

　　段傳敏：在此過程中你獲得哪些經驗?踩過哪些坑?

　　穆兆曦：第一，產品定位。在第一代產品的布局中，我們主要聚焦于60+、80+的年齡段，為他們提供了三個SKU和三種口味。而對于40+僅推出了一個單品。然而，產品上市后，銷售結果并未達到預期。我們預想中80+年齡段能夠成為主要消費群體，但由于購買力的問題，銷售并不盡如人意。

　　60+年齡段的銷售情況稍好，40+年齡段的產品反而成為了最暢銷的。這使我們認識到了老年產業中的一個重要規律，即“孝心經濟”——子女為父母購買產品的策略。

　　按照這一邏輯，我們發現，60+用戶和80+用戶的購買率呈正相關。統計數據顯示，第一批用戶中有735人，其中大部分是40+和50+的用戶為父母購買。基于此，我們迅速調整策略，推出第二代產品，實現了40+、60+和80+用戶的均勻分布。新一代產品在2023年7月上市。三個月下來，銷售數據有明顯的變化：40+產品的銷售額占比49%，60+產品銷售占比30%，80+產品銷售占比只有13%。

　　我們最初的想法與市場的實際情況存在出入。這并非金錢的問題，而是認知上的問題。這是我們必須面對的現實問題。因此，過程中策略的動態調整是相當重要的。目前我們的第2.5代產品已經將人群下沉到了35+人群，囊括了35+、60+用戶。

　　第二，用人策略。前年(2022年)11月開始，我們陸續招募了大量人員。但由于期間我們聚焦于品牌和產品線的發展、業務模式的探索，以及合作伙伴關系的建立，忽視了對人才的培養。隨后我們進行了一次大規模的人員調整和優化。由此，我總結的經驗是，高端品牌需要高端人才，需要具備創新思維的人才。創業本身充滿了風險和不確定性，需要團隊齊心協力，共同面對市場和客戶的挑戰。

　　這一年的摸索過程中，我受到段老師《高端品牌是如何煉成的》這本書的很多啟發，里面有大量的案例、數據、對比，總結提煉了打造高端品牌的六項法則。結合該六項法則，我提出了高端品牌的“8高”：高尚價值觀、高價值創造、高科技研發、高規格原料、高標準品質、高顏值設計、高情感體驗、高人文關系。

　　段傳敏：企業走的每一步背后都意味著一個取舍。對于取舍的正確性，這是一個難以明確回答的問題。沒有踩過“坑”怎能稱之為創業呢?對于創業“踩坑”的問題，劉教授有何看法?

　　劉志明：我曾深入研究過多家國內外企業的創業歷程，從中發現一個特別有意思的現象：幾乎不存在按照最初設想發展的企業，大多經歷了多次的調整與變革。但在不斷變化的環境中，他們的初心并未改變，只是實現的方式有所調整。以索尼為例，盛田昭夫與井深大的完美結合，一個具備技術，一個擅長營銷策略，這種互補性為企業的成功奠定了基礎。本田宗一郎則始終專注于產品創新，展現出堅定的決心和執著的精神。產品在市場試錯是不可避免的過程，但首要任務是確保與企業文化和價值觀相契合的人才加入。

　　高端和低端具有相對性。早年我在日本考察的時候，發現一個現象：在我國被視為高端品牌的日本彩電，到了日本市場，反而不高端——因為日本市場并沒有低端產品。如今，我們也走向了這個階段，低端彩電逐漸被淘汰，盡管在某些品類中仍然存在低端產品，但都在逐步提升品質。可以說，我們已經走過了產品高端化的快速發展階段。不同的是，我們需要更多地關注精神層面。高端品牌一定是稀有的，占據極少部分。因其稀有性和獨特性，實際上是在開創一個新品類。同時，打造高端品牌是不可強求的，需要順其自然。既然我們選擇了這條道路，無論面臨多少挑戰，我們都必須堅定不移地走下去。這是因為高端品牌的本質決定了它需要長期的投入和努力，而短期的快速成功往往難以持續。

　　當前，打造高端品牌還面臨一個新的機會——品牌國際化。中國企業在全球范圍內有著廣闊的機會。圣元元動力之所以能夠追求高端定位，是因為它填補了市場空白。同時要意識到，這些空白領域也意味著極高的挑戰。

　　段傳敏：高端品牌實驗室不僅致力于研究高端品牌的成長之道，不斷加深在研究方面的權威性和專業能力，還積極調動各界資源，與高端品牌展開互動交流，為高端品牌的發展提供支持。成立至今，高端品牌實驗室一直關注著中國高端品牌的成長，也做了很多工作：一方面，持續展開對高端品牌的研究，推出一系列研究成果，例如“高端品牌TOP100榜單”、《中國高端品牌發展報告(藍皮書)》;另一方面，整合周邊各種專家和媒體的資源，不斷為中國高端品牌的成長賦能。

　　今天的討論非常熱烈，我們就“高端品牌的成長”話題進行了深入的研討，并總結了一些寶貴的經驗和教訓。在探討中，我們不僅關注西方的奢侈品品牌，同時亦需聚焦于如卡薩帝、華為等成功的高端品牌，以及如圣元元動力等在成長過程中歷經磨礪的品牌。這些品牌所積累的寶貴經驗，值得我們深入學習。讓我們向那些歷經挑戰并取得卓越成就的品牌學習。如此，將激勵更多的后來者勇敢面對困難，滿懷信心地踏上中國品牌高端化、專業化和全球化的發展道路。這正是我們持續探討“高端品牌的N項修煉”的重要意義所在。