在紅海中創建藍海，做好中國企業出海的掌舵人 ——訪高昇集團董事長郭升

（文/王亞囡、張桐）由在日華人郭升創建的高昇集團，僅僅用了十年時間，就在日本的戶外廣告行業順利扎根，雄踞“每四塊戶外廣告板就有一塊出自高昇”的市場份額，跨越式的成長經歷，曾入選中央電視臺《華人世界》欄目。

如今，在看板廣告標識行業繼續保持領先地位的高昇集團又成功轉型，在日本打造電商零售矩陣，做中國企業出海揚帆的掌舵人。

近日，《人民日報海外版》日本月刊攜手《日本華僑報》對話高昇集團創始人郭升，請他做突破浮沉，砥礪市場的經驗分享。

從成功到成功，沒有偶然

將時鐘倒轉回2020年初，在日本國內普遍推測疫情得到有效控制的樂觀情緒下，密切關注國際形勢變化的郭升，根據變異病毒的傳播路線，判斷出可能產生的影響和波及日本的時間。在國際物流已經熔斷的情況下，原本在中國大陸加工生產的防護、清潔物資無法運抵日本，實現本地化生產刻不容緩。

郭升斥巨資購買了幾十部生產設備，并從日本關西、韓國、中國臺灣等地采購原材料和零部件，在日本生產制造透明防疫隔斷板、組裝無接觸智能測溫消毒機等各種防疫產品，產品面世后供不應求、僅用兩個月時間就占據市場的半壁江山。24小時連軸轉的生產線，也證明了這一決策的明智。

高昇集團可利用自有的五金加工廠，根據需求研發定制多元化產品，滿足高端市場。同時與海外生產廠家簽訂代理合同，完全掌控上游資源。

或許有人認為，在那樣的特殊時期，成功轉型是贏在了運氣。而事實上，郭升從制作和設計廣告招牌起步，在打開日本市場的同時，積累了準確把控消費心理的第一手資料。“這跟做廣告設計一樣的道理，必須關注市場變化趨勢、客戶的差異化需求。精準的市場定位和具象化的客戶需求，是勝出的關鍵。”郭升不吝于分享成功的經驗。

從廣告到防疫，經營范圍順利擴容，郭升卻不敢掉以輕心，增員至近四百人的員工團隊，讓他感受到重任在肩。幾百名員工的身后，是幾百個家庭的安定。在生產生活全面開放的新環境下，如何為他們謀得幸福，不是經營者喊口號打雞血就能解決的。

深耕日本廣告業十余年，高昇集團已經形成成熟的經營結構，設計制作廣告、物流、生產線、技術人才、運營，各路鏈條一應俱全，更適合轉型電商平臺的經營。但彼時拼多多、SHINE等電商平臺已經完成海外布局，此時下場，還有沒有勝算？

在整合亞馬遜日本、樂天、雅虎這三大主流平臺的數據進行分析后，郭升發現，即使是統御全球的亞馬遜，也只能占據整個市場四成的份額，換句話說，在一些領域，依然存在藍海。大型商品物流是電商平臺布局的薄弱點，偏向虎山行的郭升找到了出路。他構建自有倉庫，建立物流團隊，自主研發數據管理系統，實現物流的自動化運營，幾乎為零的倉儲成本為大宗商品的銷售滌清了障礙。

自建數據分析系統，打造電商零售矩陣

廣告業十余年的躬身經營，讓郭升明白，市場營銷的根本精神就是重視客戶和市場的訴求，只有消除消費者的信息鴻溝，把握消費者的需求與痛點，才能贏得市場。

郭升開誠布公地指出，消費者群體的結構在不斷更新迭代，有不少老字號在過去的幾十年中用卓越的質量積累了過硬的口碑，曾經馳名海外、暢銷全球，固然難能可貴，但在電商時代，“老錢”眼中代表高品質老字號，可能是z世代不為所動的盲區。如果未能及時把控新生代消費者的需求和痛點，老字號也很容易陷入滯銷的泥淖。

“細化消費者人群，生存的可能性就更大。錨定消費者群體，設定客戶標簽，建立擁有完全主導權的生產線，為特定群體開發的產品，建成自營商品的護城河，是電商經營不敗之道。”?為此，郭升將高昇集團的電商消費群體設定在25至35歲步入職場不久的年輕女性。

轉型初期，也遭遇了運營成本過高等問題。郭升迅速成立風控部，持續優化產品結構，精準劃定利潤區間，誠聘經驗豐富的選品專員，在深圳設立國內辦公室，深入產地對接采購及選品等環節，很快就走出困境。他不避諱剖析轉型初期的失利，也毫不客氣地指出，對于經營者而言，實踐的意義遠勝于理論，與其沙盤演練、提煉理論，不如在試練中積累經驗、調整策略。

產品必須有生命力，這是郭升選品的根本標準。為此，他建成一套數據分析系統，并根據消費者購物心理的變化，發掘適合日本市場的爆款。分析結果一次又一次與日本著名生活家居平臺IRIS OHYAMA的增長趨勢相吻合，證明了該系統的行之有效。2024年第一季度銷售額就實現了35至45個百分點的同比增長，這更為郭升的轉型注入了信心。

春去秋來，周而復始，季節性商品是不過時的暢銷品。季節性商品具備市場需求量大、利潤空間較大、生活必需等優勢，但同時，對于季前的廣告投流和季后的倉儲資源也有著更高的要求。這些掣肘一般電商的難點，在郭升這里都不成問題。

目前，高昇集團已聯合四五十家中國國內的企業，在亞馬遜日本、樂天、雅虎等主流電商平臺與一百多家網站締結供貨合同，形成響應迅速、具有影響力的電商零售矩陣，所經營的以電風扇、加濕器、暖爐等家用小電器，占據樂天平臺三成市場；旅行箱的銷售額，接近全平臺同品類40%；一款爆款鍋具，上市半年就創下一億日元的銷售額。

“不妨這樣看，A類產品是流量，是話題，能夠幫助經銷商打開知名度，保持市場影響力，但它對經銷商資金實力和倉儲能力都提出要求。B類是核心產品，是經營者利潤的保障。C類是高端產品，不可能帶來銷售量，但是一家企業塑造形象的關鍵。由A類產品入場，經過三至五年的平穩運營后，逐漸擴充至B類產品。”這是郭升分享給電商新手的寶貴經驗。

內外同時發力，持續激活動能

問題和挑戰，不斷出現。完成經營結構的調整之后，郭升沒有停步，讓擁有幾百號員工的企業繼續保持上升勢頭，激活品牌的創造力，成為亟待解決的新問題。他大刀闊斧地進行結構改革，在共享物流、倉儲、運營等資源的基礎之上，讓利、放權，鼓勵有能力者有經驗者參與企業運營，幫助員工在營銷矩陣內創業，完成企業內部市場化結構轉型。

在企業內部，商品的底價是公開的秘密。郭升鄭重承諾，企業只賺“一塊錢”，利潤空間和價格決策權全部交給員工，并以白紙黑字落于合同的方式保障創業員工的利益，有效地激活了員工的創新創造能力。

“出海熱”在2023年成為媒體熱詞，但必須注意的是，一切銷售行為都是本土化行為。用戶心智的培養，倉儲物流系統的建立、本土化運營的實現，即使對于那些已經小有名氣的成熟品牌而言，同樣不易。而不久前，亞馬遜日本、樂天、雅虎等電商平臺為建立服務于本土客戶的物流閉環而相繼做出政策調整，要求入駐商戶必須在日本搭建倉儲系統，更無形中提高了跨境電商的準入門檻。

“內部外部合同制化”，是郭升為企業設定的發展方向。對內激活員工創造力的同時，郭升也向中國國內廠商發出誠摯邀請。從“制造”到“智造”，一步步踏實穩進的中國企業不斷擴展業務版圖，郭升希望開放高昇集團的核心資源，為更多中國企業提供便利條件，構造完全適應本土化的海外營銷體系以及與市場深度接軌的價格體系。

把合作方的事情做好，才能成就自己的事業，這是郭升多年商海實戰的心得。

以市場為導向，不斷優化成本，由郭升主導研發的電商數據系統預計于2024年6月落地。屆時，出海日本的商家將在完全本土化的運營倉儲物流一條龍服務護佑下，揚帆遠航！

后記

由商品制造到電商平臺，由中國制造到中國智造，高昇集團一次次堪稱商業傳奇的轉型，沒有偶然。成功的背后，是決策者郭升對消費者群體的細致畫像，對利潤構成的合理定位，對本土化市場的精準把握，以及開放共贏的合作理念。