宋志平：如何建立混合所有制機制

　　2018年12月28日，以“優化營商環境、弘揚企業家精神、推動企業高質量發展”為主題的第十六屆中國企業發展論壇中國企業十大新聞發布暨中國企業營商環境研討會在北京人民大會堂隆重舉行。

　　中國建材集團公司黨委書記、董事長宋志平在會上發言。以下為發言內容：

　　首先，我想說國有企業的改革現在還是經濟工作的中心。國有企業改革實際上是一個世界性難題。我們經過了40年的改革，特別是十八大以來的探索，在大的思路上、邏輯上搞清楚了國有企業的改革，破解了這個難題。從什么地方破解的呢？一個是監管以管資本為主，就是現在國資委的任務。下邊這些央企，包括地方大型國企，組成投資公司，管股權投資，投資公司絕大多數要發展成為混合所有制企業。所以提出管資本為主和發展混合所有制，但是在細致的改革上我們還有很多工作要做。今天我主要談談關于混合所有制機制建立工作的一些想法。

　　中國建材是一家央企，是百分之百的國有央企，它投資了許多混合所有制企業。中國建材集團國有資本并不多，只有500個億，吸引了多少社會資本呢？吸引了1500億，也就是國有股在中國建材里只占25%，社會資本占到75%。這就使得中國建材用一定量的資本金吸引社會大量資金來進行發展。

　　中國建材這么多年一直是試點，先是混合所有制試點，然后是董事會職權試點，然后是兼并重組試點，然后是員工持股試點，最近正式明確中國建材作為國有資本投資公司試點。中國建材集團是個投資公司，底下投的都是混合所有制的企業。

　　中國建材投的這些都是充分競爭的領域。我們在三個領域的投資，一是在建材領域，主要是盈利結構的調整；二是，大力發展新型材料，碳纖維、TFT電子薄玻璃、工業陶瓷等等一些新的材料領域；第三是引領“一帶一路”的發展。當然發展新型材料是我們重要的投資方向，我們水泥賺的錢也拿到發展新材料，反哺新材料的事業。所以中國建材上面是個投資公司，上面是國資委，中國建材投資公司，下邊是混合所有制的企業。混合所有制機制該怎么做，我想講三點。

　　第一，混合所有制改革關鍵是改，不是混。其實我們現在混的已經很普及了，央企里面混合所有制里的總資產占到央企總資產的70%，剛才講中國建材占85%，都混掉了。但是混了以后，不見得混合所有制都改革了，不見得我們有一個適應市場的機制。很多企業都混了，混了以后也沒有進行深入的改革。也就是說混合了之后，對于引入市場機制創造了條件，但是不見得我們就真的引入了市場機制，但是企業如果不改革的話，混來混去也沒有太多的意思。

　　大家注意到，十八屆三中全會改革的決定提出來，在混合所有制里可以搞員工持股，可以搞職業經理人制度，也可以讓資本和勞動者共享財富。也就是在混合所有制里面你要改革，現在的問題恰恰是混完以后，很多企業就沒有再繼續改革。

　　厲以寧老師曾提出來，在一定時間里，國有企業、混合所有制企業和民營企業將會三足鼎立支撐中國的經濟。他說各自占國內生產總值的比例會有所增加，這是正常的。這三足鼎立中，把混合所有制單獨列了出來。十八屆三中全會決定里也是把混合所有制作為我們基本經濟制度的重要實踐形式單獨列了出來。我也在想，我們在整個國企改革里，應該把混合所有制企業單獨給拎出來，給它一些更大的市場空間和政策空間，把混合所有制的企業當成市場中的企業，給予它更大的市場改革的力度。不然，混了以后它不去改，或者你不讓它去改，混了也沒有什么意義。

　　第二，到底什么是市場化機制。其實市場化機制就是企業和經營者、和員工之間的利益有沒有正相關的關系，如果有關系，你就有機制，如果沒有關系，就沒有機制。比如華為，它的利潤是怎么分的？我前不久去了華為，跟任正非談了兩個多小時。他提的叫分享制，利潤做出來以后，所有者得一份，然后他的經營者、技術骨干和員工得三份，是1：3的關系，這就是華為所謂的財散人聚，所以華為這么多年發展的很快，這就是一種機制。假定說我們做多少和后邊的干部沒有多少關系就是沒有機制。

　　其實機制和所有制之間有聯系，比如混合所有制，為我們推動市場機制鋪平了道路。但是，你有沒有機制也不見得，所以所有制并不是必然的就會有好的機制。即使民營企業，有些企業也沒多少機制。這個機制，實際上是經營的思想。在企業經營的思想，你是不是把你的效益給了經營者、勞動者一部分，如果你們之間沒有掛著鉤就沒有機制，這實際上是經營的一種模式。

　　這個企業的財富到底是資本創造的呢，還是勞動創造的呢？資本主義說是資本創造的，馬克思說是勞動創造的，我覺得財富資本也創造了，勞動也創造了，資本是上一屆勞動的積累。還有經營者也創造了，同樣的資本，同樣的勞動，一個好的經營者使企業賺了很多錢，一個差的經營者，可能使企業嚴重虧損、倒閉了。經營者也在發揮作用，資本、經營者和勞動者是思考整個機制的基礎。

　　改革開放初期的時候考慮的機制，我老叫老三樣，什么叫老三樣呢？我們過去講的勞動制度、分配制度、人事制度三項制度改革。現在機制指的什么？指的員工持股，僅僅從股票計劃和技術分紅，實際是指的三個“新三樣”。過去的“老三樣”解決的效率問題，干多干少一個樣，干和不干一個樣。現在“新三樣”解決財富分配的問題。面臨著這樣的機制，我們怎么建立起來，到底這個機制建立起來沒有。

　　第三，企業應該共享平臺，應該是讓所有者和勞動者能夠共享。如今企業的資本不再只是資產資本，人力資本在里邊所占有的作用會越來越大。什么叫人力資本？就是人的智慧、人的經驗、人的知識、人的能力，這些東西在企業里邊占有的比例越來越大。我最近去了萬華，到底萬華的奧秘是什么？總書記去了，表揚了萬華，誰說國企搞不好？萬華究竟發生了什么？我在寫一篇小文章，叫《萬華的奧秘到底是什么》，萬華的創業文化是它的企業DNA，第二點萬華自主創新的動力是機制，第三點萬華的活力是什么？員工持股，還是機制。萬華的科技創新提15%的利潤給科技人員本人的，一提五年，如果你做的有利潤的話，這個發明就給科技人員本人。所以萬華這么多年的技術創新非常之強勁。萬華有兩個員工持股公司，占多少呢？占萬華股份的20%。國有股是多少呢？21.4%，差不多了，兩個混起來做一致行動人，這是萬華真真正正的奧妙。萬華能發展是因為它的機制起作用。萬華賺了多少錢呢？萬華去年做了530億的銷售收入，賺了稅后利潤110多億，今年上半年稅后利潤賺了90多億，這是個很大的數字，因為它是上市公司。它賺了非常多的錢，什么原因？就是來源于這個機制。

　　我剛從山東看了一下我的公司，一個公司是做水泥的，一個不大的水泥廠，今年賺4.3億。也是機制，它用了什么呢？超額利潤分紅權，利潤超額以后，大家拿一部分，30%左右的超額利潤分配給經營者、技術人員和員工。這樣一個機制，這個企業比去年的利潤翻了一番。

　　機制很重要，我們企業應該是個“共享平臺”，共享分誰的紅？是不是分所有者的紅，勞動者分的是勞動的紅，如果勞動者他們不能分享財富的話他們就沒有積極性，我們所有者的資本就會變成廢銅爛鐵。混合所有制是最終把企業打造成讓資本所有者、讓經營者和勞動者大家分享、共享利益的一個平臺。

　　（本文系宋志平在第十六屆中國企業發展論壇中國企業十大新聞發布暨中國企業營商環境研討會上的發言整理，未經本人審閱。）