李東生：船長駕駛他的船

　　要理解李東生的焦慮，就要理解他在TCL中的角色。

　　作為立于船頭的船長，他擁有最高的職務，也承擔著最終的責任。

　　在長達40年的時間里，他帶領TCL從湖泊江河駛入汪洋大海，

　　決定踏上哪一條航線，闖蕩哪一片危機四伏的海域，

　　登陸哪一個無人的島嶼。他的體力、耐力，以及每一個判斷，

　　都與整船人的命運息息相關。

　　“危機”

　　65歲這一年，李東生先生開始嘗試“擼鐵”。

　　通常，第一次接觸力量訓練的人，會更緩慢地進入狀態。面對體重70公斤的李東生，他的健身教練苗振建議，從自身體重的五分之一，也就是14公斤開始。但李東生不愿意，他直接上來就是40公斤，短短兩個月后，又加碼到135公斤，接近他自身體重的兩倍。苗振入行20多年，學員里企業家、明星、官員眾多，但在他的印象中，“在這個年紀、這個體重、做這么高強度訓練的”，只有李東生一個。

　　加到135公斤的時候，鐵片不夠用了，李東生想把公司保安健身用的鐵片也拿出來，最終被妻子魏雪嚴厲制止。魏雪一臉嚴肅地找了苗振好幾次，不能再加了，再加容易受傷。有一次她路過健身房，看到丈夫練得讓人心驚：“很重的硬拉，上舉，憋著一口氣做的那種。”

　　關于“擼鐵”，李東生的核心訴求是讓自己恢復最佳狀態。作為TCL董事長、一艘大船的掌舵者、13萬員工的管理者，最近這一兩年，他發現自己精力明顯不如從前：白天開幾小時的會，嗓子會不舒服，得喝兩杯咖啡提振精神；晚上熬夜看一會兒文件，眼睛、頸椎、腰椎都會痛——這是年齡帶來的變化。

　　他開始對抗年齡。原本他沒有做力量訓練的習慣，平日里只是游泳、打高爾夫，當作工作外的消遣，但從今年4月開始，他每個星期“擼鐵”兩次，不出差的話，放在周末，行程一多起來，就在工作日的早上8點半開始。

　　苗振能明確感受到李東生在“擼鐵”這件事上的“焦慮”：不能再加重量之后，李東生換了個方法，加數量。原本做8次的動作，他做10次；教練讓做10次，他就做12次。每一組訓練之間要休息一兩分鐘，他縮短到30秒。一個小時的訓練結束，他帶來的兩套運動服都被汗水浸透。但這幾個月的努力，他也看到了成果：精力真的恢復了不少，身體的疼痛少了許多，新的肌肉也長出來了。

　　追蹤這股焦慮的源頭，身體的控制只是表層，更本質的，是李東生對外部世界的一種反饋：新冠病毒改變了世界，全球化的浪潮不知在何時調轉了方向，他覺得這是“百年未有之大變局”。而大變局之下，TCL這艘大船，到底要往哪里走，作為船長，他得有更充沛的精力，追尋更明確的答案。

　　也許，在外界看來，這種焦慮有些難以理解。過去幾年，TCL的發展上了新臺階，營收超過了2500億，躋身世界500強，但李東生感到，世界在改變，中國也在改變，作為TCL這艘大船的舵手，必須要看清楚“百年大變局”內在的邏輯和趨勢：為什么在過去幾年，中國會發生那么大的變化？變化的歷史根源是什么？對當下的影響是什么？作為一個民營企業家，應該怎么去理解和適應變化？怎么能看準未來，讓企業走得更好、更遠？

　　為了搞清楚這些問題，李東生像重回了大學時代，開始系統閱讀世界政治、經濟、歷史、哲學書籍。在他辦公室的書架上，可以看到凱恩斯、亞當·斯密、福山、布熱津斯基這樣的思想家的書籍，也有基辛格、李光耀等人的著作。

　　可即便是看過這些書籍，李東生依然無法擺脫焦慮。接受《人物》采訪的前一個晚上，他還熬夜寫了篇報告，是關于企業經營、時代變化的問題，思維一度過于活躍，整晚都沒怎么睡好。

　　要理解李東生的焦慮，就要理解他在TCL中的角色。作為立于船頭的船長，他擁有最高的權力，也承擔著最大的責任。在長達40年的時間里，他帶領TCL從湖泊江河駛入汪洋大海，決定踏上哪一條航線，闖蕩哪一片危機四伏的海域，登陸哪一個無人的島嶼。他的體力、耐力，以及每一個判斷，都與整船人的命運息息相關。

　　大海是神秘的、迷人的，也是危險的、殘酷的，風暴、氣流、暗礁，隨時有可能讓大船傾覆。在40年的尺度里，那些與TCL一同出發的企業，大多暗淡，甚至消失于風暴之中。唯有TCL是個例外，它奇跡般地扛過每一場風暴，成為“幸存者”——

　　上世紀90年代，電視品牌價格戰，大大小小的企業下場應戰，TCL也參與其中，一部分人被排擠出局后，接受凋零的命運，但TCL活了下來，王牌彩電成了銷售神話；2000年，中國企業相繼走出國門之前，TCL已開始全球化，并購湯姆遜電視和阿爾卡特手機失利后，一度虧損數十億元，陷入至暗時刻，但10年里，它掙扎著回到軌道上，現在是北美、歐洲、東南亞消費者最青睞的品牌之一；2009年，TCL創立華星，2020年又收購天津中環集團，駛入到半導體顯示、新能源光伏這樣的泛半導體深海，轉型為高科技企業。

　　為什么是李東生帶著TCL活了下來？李東生的友人、TCL前高級副總裁趙忠堯給出了一個答案：時代給了企業家豐富的機遇，“就是說李老板很lucky（幸運）”。他接著說：“但如果這個人一輩子都lucky，得好好想一想是為什么。”

　　在他看來，李東生身上始終沒有消散的，與其說是焦慮，更準確的詞語應該是“危機感”。那是不同于其他同時代企業家的一種特質。正因為海上的風浪無差別地撲向每一艘船，面對大海，面對復雜，船長的危機感格外重要。與風險共生，就是與機遇共生——這是海上的生存法則，也是屬于船長的智慧。

　　讓方向成為正確

　　說完那番話，杜娟有些忐忑。她已經察覺到，現場所有人的臉色都不大好看，包括董事長李東生，對方面色凝重，未發一言。

　　那是2017年4月12日，TCL集團的一次內部高層會議，時任主管金融業務的TCL集團副總裁的杜娟上臺發言。她是個直來直去的女性，留一頭利落的短發，語速飛快：“整個TCL現在已經虛弱無比，就是個虛胖子，大家還不自知，覺得自己規模到了1000億，但其實已經高血脂、高血壓，你啥都有了。”

　　像石子投入平靜的湖面，全場嘩然。當時，在外界，甚至包括一部分TCL的高層看來，公司實力雄厚，是在海爾、美的、格力之后，第四家營收超過千億的中國家電企業。連續3年都能如此，代表著穩定，也意味著未來能立得住腳。

　　但杜娟并不這么認為。她拿出TCL過去的財務數據和友商對比：2014年-2016年，TCL連續3年營收超過1000億，但凈利潤有明顯下降的趨勢，從42億接連下滑至32.3億、21.38億。而在2016年，兩家友商的數據為：營收1598億元，凈利潤159億；營收1083億，凈利潤154億。

　　差距直觀而巨大。這組數據擺出來，會場里再沒人說話，氣氛掉入冰點。杜娟的直屬領導、當時的CFO見狀，上臺說了些安慰的話。杜娟回憶：“他可能覺得我講得太過了，就往回收了一下，怕這些業務老大不高興。”但她沒料到的是，李東生面色凝重，直接點評道：“你（CFO）就不應該收，杜娟講的就是對的。”

　　對TCL而言，那是一段風平浪靜的日子，大船行駛平穩，前方也并無威脅，但船長李東生，始終感受到一種潛在的風險：在過去，不少企業營收超過千億之后就止步不前，甚至越來越差，如同無法掙脫的魔咒。此刻，“千億魔咒”也落在了TCL這艘大船上。

　　那場會議的后半程，李東生做了一篇名為《逆水行舟不進則退，改變自己才能把握未來》的報告，他在報告里說，如果不制止這種下滑趨勢，“TCL很可能就會被沖到太平洋里去……如果不改變，未來兩三年我們很可能就過不下去了”。

　　其實，早在一年前，李東生已經看到了杜娟整理的財務數據。他反復對比其他企業與TCL的財務數據差異，直到一組數據抓住了他：2015年，某友商營收1384億，相比于2011年只增長43億元，但利潤足足增加了兩倍，從66億拉到了132億——這是結構性變革帶來的核心能力的提高。

　　2011年年底，這家友商企業進行了一場大范圍的變革：精簡產品品類，減少中低端、低毛利產品，擴大中高端產能；改變生產邏輯，按需生產，客戶下單，立刻制造，三天到貨；減少投資建廠，把省下來的錢投入到研發中。這之后，他們甩開其他同類企業，駛入更廣闊的海域。

　　在對手的航線中，李東生試圖尋找答案。

　　以4·12會議為標志，李東生開始著手實施新一輪變革，核心舉措就是將TCL的兩大核心業務——智能終端與半導體顯示進行拆分，這被稱為“雙子計劃”。

　　李東生認為，兩項業務的商業模式和管理邏輯差異很大，同在一個集團中，資本市場難以看清企業的戰略，導致集團估值低。但那時，來自外界的反對聲音非常劇烈，杜娟也聽到過那些刺耳的評價：“別人說我們賤賣資產，說李董是資本運作的高手。”

　　她也曾想過一個折中的方案：不做拆分，還是在一家上市公司里，但按照“雙子計劃”去管理。她覺得，兩害相權取其輕，這樣做，實質上是有效果的，形式并不重要。“如果不拆分的話，能兼顧公司內部的管理，外部的資本市場、股東們，這好像是各方都滿意的一個結果。”

　　但是李東生不同意，他對杜娟說，“我沒有做錯”，態度堅決。“他覺得做這個事情有利于公司和股東，如果不這樣做的話，會越來越差。而他自己，沒有任何的私心在里面，到今天為止他都是個負翁，負資產的負，借了一堆的錢。”杜娟回憶當時的場景。

　　這是一位有些貪心、固執的船長，實質和形式，李東生全都要。他一定要走拆分這條路，而且一定要把這個事情做成。杜娟覺得，她和李東生二人在處事上有著明顯區分：“我做這個事情，達到90%也算有效果了，他一定要做到100%，甚至110%。”

　　在李東生的堅持下，“雙子計劃”徹底、完全、毫不猶豫地推進。就在完成的三個月后，證監會發布了企業可以分拆資產上市的管理規則。不管是杜娟，還是參與到這個項目中的人，抑或是曾經批判的聲音，都在這時發覺，船長因為危機感，走在了所有人的前面。

　　直到現在，杜娟想起那些掙扎，也會感慨李東生的那股勁兒：“我們經常會說，碰了個頭破血流了之后，就想算了，不做了吧。他不是，他真的就是咬牙，最后的那一下子，他一定是咬牙過去的。而且你發現都成了，我都覺得這個很神奇。”

　　在一起共事20余年后，杜娟對李東生的危機感有了更多的理解：“其實做成這個事情，不代表著這個事情是對的，但是他，就是要先做成再說。如果錯了，再把它往對的方向引。”船長有了方向，沒人能保證方向是否正確，但他全速前進，沖破迷霧，某些時刻，他要讓方向成為正確。

　　至暗時刻

　　時間拉回到20世紀80年代，船真正出發的那一刻。那時，整個中國的制造業發展得迅猛，電視、冰箱、洗衣機，各類家電走進具體的生活里，成就了一大批企業和企業家。TCL就誕生于此，它從制造磁帶的合資公司轉型而來，后來開啟彩電業務，但也不可避免地加入了一場彩電大戰。熊貓、金星、牡丹、飛躍、長虹……各種各樣的品牌異軍突起，從地方向全國擴張。李東生當時甫一執掌TCL電子集團，就要加入這場戰爭。

　　那是一個機遇無限的年代，大海的滋養是均衡的，起到關鍵作用的，是企業家的膽量，誰敢先邁出一步，誰就第一個吃到螃蟹。當時，為了將產品銷往全國，企業們大多選擇代理制度，讓代理商異地交貨、異地收款，再把錢轉給企業。這種模式可以鋪開市場，但也有風險，代理商隨時可能卷錢跑路，這樣的事情發生了太多次后，市場中的信任就消失了。

　　李東生當時30多歲，是個敢于嘗試的年輕人，他改變了代理制度，嘗試在西北、西南等地設立TCL的分公司，只要投入不多的運營資金，就可以規避非常大的風險和試錯成本。

　　這個決定在今天看來十分尋常，但在當時，李東生領先了所有企業，甚至領先了自己的供應鏈。業內稱之為“先有兒子后有爸爸”，在分公司制的銷售網絡建立完成后，TCL才徹底解決了電視生產的問題。

　　分公司制度起了作用，那幾年，TCL的王牌彩電一度達到1.8億元的月銷售額，締造了制造業中的銷售神話。新千年之后，TCL轉入手機賽道，依靠強大的銷售網絡再次做到了國產品牌銷量第一。金喜善一襲紅裙，出現在TCL的廣告片中，是那個時代的共同記憶。因為品牌、營銷、產品都有過硬的實力，趙忠堯說：“那個時候給我們一個石頭，我們都能給它賣出金子價格，感覺自己什么東西都可以賣掉。”

　　那是陽光燦爛的日子，不管是對TCL而言，還是整個中國。2001年的莫斯科，時任國際奧委會主席的薩馬蘭奇，面向臺下各國申奧代表團說出“北京”的發音，千里之外的北京長安街頭，慶祝的聲響延續至午夜。同一年11月，中國被宣布成為WTO一員，會議的地點，正是如今舉辦世界杯的卡塔爾。

　　在創造過奇跡、擁有強大的現金流之后，在看到全球化的第一朵浪花之后，李東生決心要做中國企業全球化中第一個吃螃蟹的人。

　　故事有著光鮮的開頭。2003年，在香港的一次業務會談中，李東生偶然結識了全球最大電子產品制造商、法國湯姆遜公司的CEO查爾斯·達哈利，雙方剛剛坐定，達哈利開門見山：“TCL有沒有興趣收購湯姆遜的彩電業務？”

　　湯姆遜是歐洲的“彩電鼻祖”，年銷售額曾是TCL的3倍，占有12%的美國市場和8%的歐洲市場。放在李東生眼前的是兩個選項：收購湯姆遜，促成“中國企業第一次兼并世界500強企業”，“中國企業第一次全球化探索”；不收購湯姆遜，錯失的機會對手拿走。

　　趙忠堯回憶，找到李東生的時候，達哈利還在與中國另外幾家企業接觸，談論收購。趙忠堯跟李東生的想法一致：“你可以不要，但是他一定會賣掉的，對吧？如果他賣掉了，他就會賣給別人，國際化的資源就會向別人傾斜。”

　　唯一反對的聲音來自當時主管TCL集團戰略和投資業務的嚴勇。他有北京大學計算機科學與美國斯坦福大學工商管理雙碩士的背景，曾在多家外企工作。在分析研究基本財務數據之后，他提醒李東生，并購風險很大，要有足夠的資金準備。同時，作為一家中國企業，TCL的團隊不具備管理全球企業的能力。李東生問嚴勇：“你來管如何？”嚴勇回答，“我沒有這個能力。”

　　在一種成為世界第一的激情中，李東生忽視了風險，他認為，“這個機會對我們幾乎是唯一的。”他用“泰山”為并購湯姆遜彩電業務命名，寄予最高期待，“泰山項目的成功實施，將創造一個中國企業的奇跡”。

　　這之后，李東生和達哈利共同推動TCL與湯姆遜公司組建電視合資公司TTE。談判過程中，在湯姆遜公司前任董事長的推薦下，李東生又籌建了TCL與法國阿爾卡特公司的手機合資公司T&A。

　　阿爾卡特集團是擁有12萬員工的電信系統和設備公司，業務遍布130個國家，它拋出的橄欖枝——阿爾卡特手機，也同時被多家企業爭搶。競爭對手眾多，李東生再一次忽略了風險——TCL沒有委托咨詢公司開展盡職調查，只派出自己的團隊進行業務調查，隨即進入并購談判流程。

　　2004年，并購完成，TCL全球彩電業務共計銷售2259萬臺，超過了巨頭三星，成為全球第一。同一年里，上海汽車收購韓國雙龍，聯想集團收購IBM的個人計算機業務。三家企業走在了所有中國企業的最前端，共同成為中國企業全球化浪潮的重要腳注。

　　趙忠堯喜歡下圍棋，他認為，李東生身上有棋手精神，做棋手跟做船長有相似之處，他必定要從整個棋局的角度看問題，看到未來的幾步，看得比對手更遠。

　　只是，比別人多走一步，不僅意味著成功與收益，也意味著更大的風險。海洋中存在著常年隱于水面以下的礁石或冰山，船上的人看到的是一望無際的平靜海面，海水之下，礁石鋒利又尖銳，經驗豐富的船長會知道，因為觸礁而傾覆的船，遠比被風暴掀翻的船多。

　　李東生沒能復現奇跡，在全球化的航道上，TCL觸礁了。2004年第四季度，由于競爭對手諾基亞在全球降價，T&A受到影響，銷量遠低于預定目標，全年虧損約2.89億港元；另一面，由于技術更新換代，湯姆遜原有的技術被新技術沖擊，TTE的彩電業務遭受重創，2005年，TTE歐洲虧損8000萬美元，太陽升起一次，就有20萬美元伴隨著清晨的霧氣一起蒸發。

　　內外交困。2004年的中國，諾基亞、摩托羅拉、愛立信等外資品牌闖入，山寨手機橫空出世，TCL手機業務被打得措手不及。8月，TCL新推出的一款彩屏機，剛上市就被發現性能和質量問題，不得不緊急叫停，全部收回。2004年下半年，TCL通訊中國業務虧損超過3億元——在并沒有留出充足的資金的情況下，這幾乎影響到整個TCL的存亡。

　　重生

　　從少年時代起，李東生就習慣在每天晚上臨睡前思考今天做了什么、遇到了什么問題、可以總結哪些經驗，思考得太興奮，就很難入睡。后來，在成為大船的掌舵者之后，這些思考變成了一種自省和糾偏，他每時每刻緊盯著羅盤，校正方向，像吃飯、睡覺一樣，這成為日常生活的一部分。

　　自省是一把雙刃劍，它讓一個人保持著高度敏銳，也意味著方向偏移帶來的失落、緊張、焦慮，會以超出常人數百倍的力度作用在他身上。比如面對國際化并購之后遭遇的失敗，李東生幾乎陷入絕望。

　　船長承受著最大的壓力。那段時間，他睡不著覺，每次接到電話或收到郵件，都是壞消息，像走不出的噩夢。有一次下屬向他匯報工作，他聽得窩火，把手機丟在桌子上，“啪就摔碎了”。那段時間，他摔壞了五六部手機，瘦了20斤。

　　想起2005年，就是一個字，難。現任TCL科技集團COO的王成說，“銀行不貸款了，供應商在考慮是不是給你繼續供應，經銷商在考慮是不是繼續賣你的產品，同時野蠻人在敲門，覺得這公司原來一兩百個億的市值，現在變成20億了，不用很多錢，就可以把你這公司控下來。”高管們都陷入迷茫，沒人知道出路在哪里。

　　回憶那段往事時，李東生的妻子魏雪也會陷入沉思：“東生那個時候非常壓抑，非常恍惚，吃完飯了也不知道自己吃沒吃，刷完牙了也不知道自己刷沒刷。他晚上連續地失眠，白天磨牙磨得很響，就像兩塊鐵片相互摩擦，我就在旁邊看他那個骨頭，很明顯在‘咯噔咯噔’，我自己都覺得快窒息了。”

　　那時，魏雪在北京經營著一家公關公司，她從北京飛到深圳，陪伴李東生。李東生不回話，她就“東扯西扯跟他聊”，最常說的話是，大不了一切從頭來，最差能怎么樣呢？“我講的這些人生大道理，其實他比我懂得還多，但是我也得講啊，我怕他出問題。”她帶著李東生去散步，散步時，李東生抓著她的手，無意識地握緊，抓得她生疼，但她不敢說，也不敢離開。她甚至一度恐懼過，丈夫會不會邁不過去。

　　現在，李東生已經可以平靜地回憶那段日子：“不斷給自我激勵，就是說解決問題的方法肯定是有的，只是我現在還沒找到。話是這么說了，這個事情越來越接近說它的deadline，這個事你明天不解決，這個檻就過不去了，就非常的難以承受。我自己差點被自己給壓垮了。”

　　事實上，這并不是李東生第一次嘗到失敗的滋味。

　　1985年，TCL通訊設備有限公司成立，李東生擔任總經理，那一年，他才28歲，大學時學無線電技術專業，擅長做產品，而不是銷售。那年年底，他帶團隊去西安參加了一次郵電行業訂貨會，只收獲了零星幾張訂單，收入還不夠付差旅費。企業不斷虧錢，責任都落在他的身上，“我實在是沒有心情面對大家，我感覺自己已經快崩潰了。”那份總經理的工作只做了9個月，李東生主動辭職。

　　寬容的時代可以接受失敗。3年后，1989年年底，李東生回到了TCL。在這之后的第16年，直到大船觸礁，李東生才第一次意識到，相比于當年做總經理，成為TCL的董事長才是真正的“上船”。船開動了，船長站到了船頭，身后沒有了領導、總部，沒有人為自己兜底，替自己做決定，這條船如何前進，它將面臨的風險，甚至一船人的生死存亡，都要由船長來負責。

　　他在幾部電影中都看到過這樣的場景：大浪來襲，船身七零八落，人們奔走呼號，跳下甲板，尋找一線生機。只有指揮室里一片寂靜，船長站在那里，一動不動，他跟著船一起下沉。“當船遇到危險的時候，船長是不能離船的。就算船要沉下去，你也必須是最后一個離開的人，甚至干脆跟船一起沉沒……我特別理解船長那種與船共存亡的心態。”

　　李東生讀《曾國藩傳》，他認為曾國藩身上最重要的特質是，好學、自省、堅韌。曾國藩不像左宗棠聰明，也不比李鴻章圓滑，但他做事不取巧，基本功扎實。遇到絕境，曾國藩兩次自殺，但都沒有成功，不管面對多么艱難困苦的局面，他都能找到方式超脫出來。

　　在李東生身上，也有這樣一股韌性。王成認為，如果說是什么支撐了李東生和TCL走出困境，最大的原因是一種韌性：“他堅持相信說，我們想辦法，咬牙也要挺過去這一關。”

　　并購失利之后，王成曾跟李東生一起到美國，所有TTE職員一起開會，中外員工都帶著憤怒質問：供應商不再給我們發貨了，銀行也不再給我們貸款了，還有什么辦法沒有？“他就講，這個是我的責任，我來想辦法把這個事情搞定，你們想辦法把業務做好，我們還是能想到新的辦法的。”

　　當船長的決心戰勝了絕望，海上的迷霧逐漸散開，大船面臨的問題變得清晰起來：TTE的管理失控——國外團隊與TCL團隊有文化隔閡，李東生去歐洲與高管開會時，國外的業務主管匯報業績時，面對虧損，若無其事，在周末如果打電話找人開會，國外的高管不開機。

　　趙忠堯說，當時大家算過一筆賬，按照預想，“怎么算都不會虧的”，但真正的執行中，一個細節是，“為了保交貨，甚至把電視機用空運的方法運過去，成本非常高，這都是屬于供應鏈管理當中非常大的問題”，類似的問題在TTE隨處可見。

　　T&A的困境則源于超高的人力成本。并購時，700多名技術和管理人員轉入T&A，每月人力成本超過了700萬歐元。TCL準備的5400萬歐元運營資金，只夠用8個月。同時，這些員工們簽署的都是長期勞動合同，T&A無法裁員。

　　2005年1月，李東生開始行動。他縮小T&A規模，鎖定大運營商，確保現金流和盈利。同時組建了一個談判小組，與阿爾卡特談判重新安置其歐洲員工。談判小組做好了不成功就讓T&A破產的最壞打算，置之死地而后生，迫使阿爾卡特妥協。之后一年，阿爾卡特分批接收500名員工，人工成本和研發成本直接降了下來。

　　2006年5月，李東生自己兼任TTE的CEO。他在兩個月內三次前往歐洲，與湯姆遜協商重組。他通過談判艱難取得了湯姆遜公司的配合。2006年10月開始，TTE終止代工業務外的銷售和營銷，裁員90%，尋找機會將歐洲資產及庫存變現。

　　在一輪輪談判、重組、裁員中，TCL的失血止住了。歷經18個月，2007年10月，TTE歐洲業務首次實現盈利，李東生走出至暗時刻。

　　冒計算過的風險

　　那些“幸存”的人，在走出至暗時刻之后，往往會陷入情緒的低落與焦慮，這被稱為“幸存者綜合癥”。毫無疑問，李東生就是“幸存者”，在他的身上，這種“病癥”變成一種長期存在的危機感，作為對抗“病癥”的方式，他把全部注意力都投入到工作中。

　　魏雪說，這么多年里，李東生的“鐵人”形象，幾乎沒有破碎過。他長期保持一天工作12個小時的節奏，哪天沒有干夠，會覺得對不起公司。他沒有假期，大年初一飛到各地的工廠給員工發開年利是。別人飛海外需要倒時差，李東生不用，乘紅眼航班抵達，去酒店洗個澡，直接去開會。連他的家，都是工作的一部分，他跟家人住在TCL所在的園區里，上班步行到辦公室只需10分鐘，家里的餐廳，常常變成高管們的會議室。

　　他的投入保持在生命中的每一天，但即便如此，危機感依然如影隨形。杜娟在去年8月時同他聊天，還有一種強烈的感覺：“感覺到他是挺焦慮的。當時中環他希望能夠更快一點（擴大規模），華星因為我們還有小尺寸（面板）沒賺錢嘛，他也希望更快一點（盈利）。當時智能終端這邊的業務更差，所以他也很著急，那時候焦慮得不行。”

　　杜娟將自己定位為“職業經理人”，她有壓力，會焦慮，但如果把這些焦慮與李東生的相比，幾乎等于沒有。杜娟反過來安慰李東生，跟他開玩笑，“我說你是做工業、做制造出身的，你應該知道一個產品更新換代啊，或者一個企業真的有起色，至少要一年的時間。其實明年的業績由今年決定，你再著急已經沒用了。”說了這些話，好像起了點作用，但沒一個月，李東生又開始展現他的焦慮。

　　船長可以焦慮，但無法東張西望，遲遲不做決策，更不能放棄判斷，因為選擇總會接踵而來。

　　2009年時，曾擺在李東生面前的一個重要選擇是：半導體顯示，做還是不做？

　　半導體顯示是個特殊的產業，在TCL進入之前，這個產業一直把持在日韓手中，比如三星、LG等。它有高科技、重資產、長周期的特點，投資建廠動輒需要上百億。它也像中國的豬肉市場，存在周期，供需關系的變化會直接影響面板的價格和企業的利潤。站在2009年的路口，新的低谷剛剛來臨，此前進入行業的公司，除了三星，幾乎都在虧錢。

　　來自TCL內部的聲音是，怎么做？新技術和錢從哪里來？來自外部企業家朋友的意見則是，這是一場豪賭，成功率不到50%。夾在這些聲音中，李東生也猶豫了。但思考了三個月后，他決定做，投資創立TCL華星。

　　在那三個月里，李東生考慮了失敗的案例：他專門去拜訪臺灣的友達光電和奇美電子，當作調研。兩家企業曾經信心滿滿，宣稱要打敗三星和LG，但日漸式微。李東生分析，原因在于投入強度不夠，同時沒有大陸這樣的市場容量。“高科技、重資產、長周期的產業，投入不夠，容易導致后續發展乏力；當臺灣企業的產品主要依靠出口進行消化的時候，就會更多地受到貿易局勢和兩岸關系的影響和沖擊。”

　　他也去看自己的對手：2000年至2010年這10年，日系電視品牌迅速失去了競爭力，三星超越了東芝、索尼、夏普和松下，躍居全球彩電銷量第一。在這場格局的變化中，三星能夠超過日系企業，最關鍵在于，三星擁有上游的半導體顯示和半導體芯片產業。索尼、松下等公司，要么投錯了方向，要么投入強度不夠。

　　趙忠堯說，“跟玩麻將不一樣，麻將是暗著打，圍棋是明著打，這跟做企業是一樣的，你一定要了解你的對手是誰，你的對手如何。”

　　看過了對手，再轉回頭看自己。趙忠堯與李東生共事近20年，他知道，李東生猶豫的信號，就是頻繁跟身邊的高管、朋友提起這件事。“在一件事情沒有做之前，他是不太直接說的，他會認真思考很多東西，多聊，多談。”

　　那三個月，李東生跟趙忠堯聊過半導體顯示技術的難度有多大。他們都認為，“這個東西它不是一個諾貝爾級別的技術，日本、韓國和臺灣地區，這些企業都能做出來，所以它并不是特別難。”另一方面，TCL在2007年投資建設了自己的液晶模組工廠，組建了30多人的經營團隊，有了一些做液晶面板的基礎。除此之外，2010年TCL彩電銷售1300萬臺，液晶電視銷量排名全球第七位。即便無人光顧，自己的彩電也可以消化掉一座工廠的面板產能。

　　考慮之后，李東生認為，自己有七成把握：“的確，華星失敗的風險我們承受不起，但我們為什么要失敗呢？”

　　2011年8月，TCL華星t1產線投產，產能、良率快速爬坡，2012年9月達到月產10萬大片玻璃基板。或許因為運氣，華星趕上了周期回升，避開了虧損，當年就實現盈利。2012年，趙忠堯負責電視業務，李東生給他下了一個任務，華星要做1000萬片面板，電視業務要負責消化500萬片。

　　后來李東生說：“TCL的至暗時刻是國際并購的遇挫。那個教訓讓我們此后不管做什么，內心都如履薄冰，壓力如影隨形。可是作為企業家，你永遠也不能站在唯唯諾諾、平平淡淡那一邊。那樣的話，就什么都做不了。我曾對團隊說，華星有風險，不做華星有更大的風險，只不過我們不知道是三五年后爆發，還是10年后爆發。”

　　危機感的長期存在，在李東生身上有一種復雜性。他頻繁登上船頭眺望遠處，也隨時回到一團亂麻中，揪出那條解開問題的細線；他習慣猶豫，做一個決策需要三個月，但同時行事果決，做了決定就再也不會后悔；他容易焦慮，一度被并購失利擊垮，又擁有一種在絕境中站起來的韌性；他時刻自省，隨時自我否定，但他依然堅定，有第一個登上新大陸的信念。

　　在焦慮的航行中，船長不斷地做選擇，不是冒險，而是冒計算過的風險。

　　與危機共生

　　相比于同時代的企業家，李東生覺得自己最大的特點是普通：家庭普通，父親曾在運動中受到波及，年幼時，他和父母一起到工地生活；智商也普通，在華南工學院（現在的華南理工大學）就讀無線電技術專業的時候，不管他怎么努力，同學就是能考出比他更高的分數，甚至連大四那年考研，他也失敗了。

　　因此，作為對普通的補償，李東生格外努力：他是惠州最早一批考出報關員資格證書的人之一；辭任總經理的三年，白天上班，晚上上課，讀下來兩個非學位課程，涉外經濟法律和工業會計。他連續參加了30年全球最大的消費技術產業盛會——國際消費電子展（CES），從1990年第一次到美國拉斯維加斯，持續到2020年疫情爆發。走向全球化的幾年，他拉著高管們一起學英語，極度認真。去國際論壇發表演講前，他把詞先寫好，然后把英文專業的秘書叫來，“你念一句我念一句，對著念”。

　　但關于普通這個特點，王成并不認可。有人的天賦在應試，有人的天賦是持續學習。王成反問，那個年代的企業家里，會說英語的有幾個？

　　中國有黃金的80年代，時代賦予了人大量的機遇，企業像誤入大海的小魚，因為水域的豐富滋養，迅速成長起來。如今仍活躍在商業世界中的聯想、華為、海爾，以及TCL，都是如此。

　　在深圳起家的萬科董事長王石曾經概括，包括萬科在內的新型民營企業有共同的特點，在最初，企業的規模很小，創業資金很少或是沒有，但在遇上時代的機遇，找到一個利潤空間巨大的賽道鉆進去后，就可以在短期內迅速膨脹。這些創業者沒有受過現代企業管理的訓練，企業家會成為一個獨裁者，企業也會因為戰略發展不清晰走入危機。

　　正因如此，在駛入更大的海域，遭遇過海嘯、暗礁、氣流之后，空有機遇和膽識是不夠的，在氣候的變化中，失敗跟成功來得一樣快。

　　在新的海域，知識、理性、系統的管理是重要的。船長要掌握足夠多關于大海的知識，在一次次風暴中總結規律。他需要帶領大船不斷變革，行駛在江河湖泊中，一艘漁船就夠用，面向大海，需要的是帆船、輪船、遠洋船。

　　因為兩次變革，TCL成為了“幸存者”。

　　一次是2006年的一個凌晨，魏雪在蛇口的公寓醒來，看到丈夫坐在書桌前，在信紙上手寫文字，邊寫邊改。后來，她坐在床上，盤腿抱著電腦，把丈夫手寫的文字打到文檔里，最終有了那篇《鷹的重生》。

　　這篇文章后來被評價為“自我反思最為深刻、敘事抒情最為真誠、遣詞造句最為考究”的企業家文章之一，李東生在其中寫道：“我深深感到我本人應該為此承擔主要責任。我沒能在推進企業文化變革創新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題……久而久之，使公司內部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失……回想這些，我感到無比痛心和負疚。”

　　他認為，經營好一個全球化企業和經營一個中國企業完全不同，國際化本身沒有錯，企業文化和管理能力出現問題才是并購危機的根源所在。借著并購失利、公司失血的檔口，從2006年6月到2007年年底，TCL從管理理念、組織結構到企業文化全面變革。

　　另一次就是后來的“千億魔咒”。4·12會議之后，李東生任命杜娟為集團COO。對她來說，這并不是常規的晉升，新職位比原來的職位高兩級，越過了她原本的領導。新工作也有難度，她覺得自己做不來。杜娟感到不安，飛到新加坡度年假，出發前，她給李東生發了郵件：如果非要這樣任命，我就辭職。

　　回國之后，李東生又找到她，向她解釋，讓她坐到這個位置上，最重要的原因是，她敢對自己說真話：“當了企業的最高負責人，其實你能夠真正聽到不同意見的機會就少了。”他也需要杜娟和高管們一起做更多的事，除了“雙子計劃”，還有這些：變革組織，讓能打仗的將軍型干部取代政委型、參謀長型干部，裁掉冗余的員工；重組重大資產，關閉剝離旗下缺乏競爭力的企業。

　　船長不允許自己錯過大船運行中細小的變化，他要用各種方式保持敏銳，給大船升級。杜娟最終被說服，留了下來。

　　兩次變革都誕生在危機中。李東生后來說：“每次危機都是一場大洗牌，會淘汰一批跟不上變化、盡管曾經很成功的企業，但它同時又會為一批更有活力和競爭力的企業清理出成長空間。”

　　人人都討厭危機，趙忠堯覺得，討厭的是“危”的部分，但卻忽略了它的另外一部分——“危機，就是危中有機，機中有危。”船長要學會的，就是與危機共生。

　　挺進技術“無人區”

　　2015年年底，TCL又開了一個討論會，主題是：品牌推廣如何進行。有人拿出了方案，一幅李東生的個人形象照，旁邊配了一行文字：堅守實業，挺起中國經濟的脊梁。王成參加了那次討論會，他跟另一位高管坐在一起，兩個人小聲嘀咕，對方說：“現在都互聯網+了，我們還堅守實業。”王成應和，“好像是有點土啊。”

　　互聯網世界風起云涌的幾年，風口一個接一個，剛創辦幾年的公司，可以獲得上百億美元的估值，媒體或是政府組織的各類企業活動，請來的主要嘉賓是互聯網公司的創始人。互聯網公司不只是遠方的鼓聲，還是真實的對手，它們帶著新的玩法、新的盈利方式殺入行業，一度讓TCL陷入迷茫。王成的感受很深，“面對這個新的對手，不知道該怎么打，就感覺我們被消費者拋棄了一樣。”

　　海上的誘惑很多。看著互聯網的繁盛，魏雪也有幾次勸李東生：“你看咱們那么大的投資里頭，你哪怕拿出那么一點點錢咱們做點什么。”每一次李東生都是憨憨一笑，說，“咱們也沒這個命，就踏踏實實地低頭干活吧。”

　　關于這個說法，李東生承認得更坦誠：互聯網，嘗試了，但沒成功。2014年，TCL也試圖轉型互聯網+，最終只有智能電視算是做好了，智能家居部門換了三個總經理，都是因為業務做不好，把錢給賠光了。

　　技術，成了李東生最堅持的選擇。這當然來自過去的教訓。當年并購湯姆遜失利，正是因為湯姆遜的DLP（微顯背投）技術，被三星和LG押注的LCD（液晶顯示）技術淘汰。LCD的時代呼嘯而來，DLP上億美元的研發投入，就如同在大海上投下一顆石子，沒有聲響，甚至沒有漣漪。

　　技術也成了TCL更向前一步的基石。

　　2014年，80后曹蔚然拿到了美國佛羅里達大學材料科學與工程系的博士學位，他跟兩位師兄一起加入TCL。

　　來到TCL之后，曹蔚然有些吃驚，在大學里，他跟師兄研究的是印刷OLED（有機發光半導體），一個非常小眾又前沿的領域，還沒有哪個國家、學校、企業的實驗室攻克這項技術，但這是TCL在技術上的戰略發展方向之一，“沒有想到TCL這么大一個公司會做我們這么前沿的技術”。

　　2019年，他被調到TCL華星，帶領一個大約50人的團隊專門攻克印刷OLED的難題。他感受到公司和李東生對新技術的重視：研發預算逐漸升高，從2020年的96億漲到2021年的123億；申請的數億預算的實驗室升級項目，幾乎沒有遇到任何阻攔，順利完成。一次，他跟師兄向李東生匯報，他們在PPT里做了諸多的說明，怕技術過于前沿，老板聽不懂。沒有想到，不需要什么解釋，“老板比我們想象中厲害”。

　　對于技術的堅持始于2005年，那一年，李東生建立了TCL工業研究院，到現在，研究院已經有近4000名研發人員，15個研發中心。即便研究院常年處于只花錢、不賺錢的虧損狀態，李東生也沒有砍掉過這部分的預算，反而逐年增加。他深知，技術如同大船的發動機，只有擁有穩定、更大的馬力，船才可以航行得更快，更遠。

　　對技術的投入，在眾多的高管中，李東生是最堅定的一個。2020年年底，李東生找各位高管交流，跟TCL科技CTO閆曉林談過后，他問：“你對我有什么要求嗎？”閆曉林說：“你需要學習技術，得提高技術能力。你一定要拿出時間來學技術，我來給你當老師。”

　　李東生連說了幾個“好”，讓閆曉林把這個計劃拓展到各位高管。下一次開會，課程已經安排上了，光是半導體顯示這一塊內容，就要拿出30節課，每節課半小時，總共15個小時來學習。

　　關于新的技術方向，華星的COO趙軍曾有過擔憂。這是一片無人經過的海域，“其實之前我對于印刷OLED的產業化，一直是存疑的，我認為競爭力可能非常有限。”他覺得，技術的升級，消費者不一定能感知到，但成本的升級一定會影響他們的消費決策。

　　趙軍跟李東生集中討論過四五次，每次都要討論兩個多小時，每一次，最后都是李東生說服了他。李東生說，作為立志成為全球領先的半導體顯示企業，華星一定要有針對下一個技術的自己的布局。“你要有自己獨特的東西，不能永遠都是跟在別人后面走。”

　　閆曉林也認為，下一代大尺寸顯示技術是國際各大廠商研發的重點，以印刷OLED為契機，2023年，TCL要與三星、LG一起躋身第一陣營，“技術不領先，在顯示領域就沒有出頭之日”。

　　2021年11月16日，TCL華星發布全球首款65“8K噴墨打印OLED，是全球最大尺寸基于印刷技術OLED產品。這意味著，TCL在印刷OLED領域取得了階段性成果。

　　船長的孤獨

　　船長是份孤獨的職業，要收起激蕩的情緒，耐得住寂寞。

　　王成大學畢業就進了TCL，那時他是普通職員，一次培訓，李東生來給大家講課，講完課，又被通知要去另一個地方跟大家合影。不像那些被前呼后擁的領導，李東生一個人朝拍照的地方走去，看著他的背影，那時王成心中有一種感覺：“我也不知道什么原因啊，反正我看他一個人挺孤獨的。”

　　高管們跟李東生保持著剛剛好的親密與距離。大家尊敬李董，認識李董的所有家人，隔三差五去李董家里吃飯，但每次吃飯時，誰坐在李董的兩邊，是個值得思考的問題。高管們有時開玩笑：最怕電話給李董匯報工作——正說著話，突然另一頭沒了聲音，愣在這頭的人，不知道是該繼續說，還是應該停下，李董強大的氣場可以順著電話線傳過來。

　　杜娟說：“他的喜怒不形于色，不像我這樣子，非常能夠調動人，他就是再高興的時候，跟團隊在一起開玩笑的時候，你也會覺得他在教育大家……我們在一起喝酒啊，他很想喝嗨了，唱歌或者干什么，但是我們都覺得，他還是沒有放開，至少在我們面前，我們不覺得他是能夠放開的人。”

　　李東生更多的情緒，以一種特殊的形態留給了家人。魏雪觀察過，丈夫在外面，還會控制一下，一回到家，“我高興就是高興，我郁悶就是郁悶，我壓抑就是壓抑。”她可以準確地觀察到丈夫的情緒，但對方絕不會主動來跟她說，“他不是能特別放松、特別敞開來跟人談的，即便是跟自己的妻子。”

　　有時她也會覺得，自己無法和一種巨大的現實對抗，那就是，在李東生的人生序列中，最重要的東西就是TCL，其余的都要往后排，包括家人，也包括他自己。

　　正因為如此，杜娟覺得，李東生“是整個TCL唯一不能下船的人”。她開玩笑，現在TCL的工作太疲憊了，“不利于女性保持青春”，但她被李東生的信念感召，愿意再多做一些事。等完成職責，她想去旅行、打球、為一些中小企業提供輔導。作為“職業經理人”，她是隨時可以下船的那種，可以去做輕松的工作，過輕松的生活。“只有他，是永遠在這艘船上，下不去了，所以他必須是這種很堅韌的這樣子……這是我比較理解他的地方。”

　　11月的時節，深圳溫暖、濕潤，在TCL的辦公室里，能看到公園小山丘上有大塊的綠色，塔吊的懸臂從山丘的后面伸出來，昭示著這座城市的建設進程。如果站在更高處，可以看到整個TCL產業園。

　　在這里談到TCL的未來，李東生雙手無意識地在桌子上攤開，收回，撫平桌布上的每一處褶皺。在不同的階段，船長有不同的任務。他思考更宏大的問題，為下一個階段的長距離航行積蓄力量。TCL有更遠的目標，李東生多次提到，“要做全球領先”：TCL要成為全球領先的智能科技產業集團。

　　道阻且長。眼下，還有許多的問題與困難。智能終端產品轉型困難，大集團不比小而輕的創業型公司靈活，難以快速迭代，試錯成本高昂。杜娟也說，“大樹底下難長草”，新一代的人才還在成長，新一代的管理者還在尋找。

　　至于下船，或是沉船，李東生不是沒有考慮過，而是不能考慮。“如果真的是一個合格的船長，你不能夠往這方面想，這個就是底線。你要更加想，我一定能夠把這個船帶出危險區。”

　　他始終留在TCL這艘大船上，在制造業里打轉，源于年輕時一種樸素的愿望。

　　李東生經歷過上山下鄉的特殊三年，那三年里，他跟同齡的青年生活在農村，時間只多不少，日子過得慢，沒有電視，沒有娛樂，大家白天去種地、養魚，晚上，年輕人耐不住枯燥，有時去偷老鄉的鴨蛋、玉米烤來吃，打發時光。李東生那時性格安靜，不做離經叛道的事，那些夜晚，他常常靠看書打發時間。

　　書很少，偶然獲得一本，大家如獲至寶，輪流傳閱。那也是他閱讀量最大的時期之一，古典小說、傳統文化，看了不少。

　　就像如今的年輕人一樣，站在上世紀70年代的路口，青年李東生也曾感到迷茫和壓抑。一切都是不確定的，沒有人能想到后來的改革開放，“那個時候，就連高考的機會都想不到”。唯一能確定的是，像那些“前輩”們一樣，就此留在農村，他不愿意。

　　讀書是他唯一的解藥。他被這些書籍影響，心里涌起一股欲望，知道“達則兼濟天下，窮則獨善其身”，但具體要怎么去做，依然是朦朧的：“年輕人嘛，總是有一種成功的欲望，有一種不甘平庸的想法，但怎么能成為這個對社會有意義的人，真的是想不明白。”晚上睡不著的時候，他思考文學、人生和命運。不敢說出來，那就寫進日記里：“我不能碌碌無為，我希望能做對這個社會有價值的事。”

　　到了后來，做有價值的事，有了具體的目標：駕駛著TCL這艘大船，駛向更大、更遼闊、更未知的海域。也是因為如此，船長駕駛他的船，夙夜向前，無法懈怠。

轉載自2022年第12期《人物》雜志