戰略是企業的頭等大事

戰略是方向，要先想清楚再做

無論是東方還是西方，大到一個國家，小到一家企業，都要有戰略。在企業里，攸關生死的頭等大事就是戰略。一家企業能不能有好的發展，往往不是取決于怎么做，而是取決于做什么。企業在戰術上常會有失誤，戰術上的失誤不至于致命，而戰略上的失誤則是致命傷，往往沒有補救的機會。現在，不少企業出了問題，包括有些大企業轟然倒下，原因并不在戰術上，而在戰略選擇上。那么，什么是戰略呢？戰略是企業生存的前提，也是企業發展的方向，解決的是企業因何而存在、做什么、如何獲取和配置資源的問題，以使企業活下去，進而實現可持續發展。

戰略是方向，要先想清楚再做，而不是邊想邊做。方向清晰了，思路清楚了，問題就容易解決了。無數的成功經驗表明，企業的戰略眼光、戰略優劣對企業的競爭力和持續發展至關重要。科學清晰的戰略、先人一步的思路可以確定企業的發展方向，最大限度地整合資源，以最低的成本和最快的速度達成目標。如果沒有正確的戰略，沒有長遠的目標、認真的規劃，僅靠一次次偶然得手，是做不成企業的。

2002年3月，我被任命為中國新型建筑材料（集團）公司（簡稱“中新集團”，現為“中國建材”）總經理，這家公司當時負債累累，銷售收入只有20多億元，銀行逾期負債卻有30多億元，除了我之前所在的北新建材外，集團旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠等幾乎全部停產或倒閉，公司正處于資不抵債的困難期，面臨著一場生存危機。就在開會宣布任命的時候，辦公室主任跑過來遞給我一張紙，原來是凍結公司全部資產的法院通知書，我看完趕緊把它翻了過去，因為馬上就要做就職演講，不能被這個通知影響心情。在那次任命大會上，監事會主席講了一句話：“作為一家央企，如果做不到行業第一，就沒有存在的價值。”這讓我壓力更大，公司那時連飯都吃不上，還要做行業第一，簡直是天方夜譚。

企業怎么才能活下去呢？我認為，不僅要積極處理歷史遺留問題，更要發展。企業只有通過快速發展才能解決所有問題，而首要的就是明確做什么和不做什么，戰略選擇因此成為重中之重。我當時就決定召開一個戰略研討會，許多人對此不理解，跟我說：“宋總，飯都吃不上了，你還要開戰略研討會？”常言道：人無遠慮，必有近憂。今天有憂愁是因為昨天沒有遠慮，今天如果沒有遠慮，明天就一定會發愁，也就是說思想先行，今天要為明天想清楚。越是困難的時候，越要花時間研究戰略，正是因為過去沒有戰略，如今才吃不上飯。今天要是沒有戰略，明天我們還是吃不上飯，現在就是餓著肚子也應該研究戰略。

做企業要辯證地看大目標和小目標

如果想要成為一家世界級巨無霸企業，那就得制定一個大目標，扎根一個大產業，找到需要的資源。如果想做一家隱形冠軍企業，就可以選擇一個小產業，做到窄而深，結果完全取決于最初的目標。

對企業來說，目標有大有小。大目標和小目標之間有著很強的邏輯關系。我們既要實現小目標，就是怎么在經營里賺到錢，又要想著大目標，就是怎么才能發展壯大自己。做企業肯定得賺到錢，實現小目標，生存下來，才能奔向大目標。但如果沒有大目標，只追求這些小目標，也不知道賺這些錢究竟要干什么，或者賺多少錢才算夠，企業也不會得到很好的發展。當然，再大的目標也要一步一步地去實現，有時還得迂回，為了小目標也會耽誤一些實現大目標的時間。我們今天可能為了小目標停了幾步，甚至退了幾步，但是我們非常清晰地知道要干什么，我們是誰，從哪兒來，到哪兒去。

對中新集團來說，不成為行業第一就沒有存在的價值。那么，做什么產品才能成為行業第一呢？當時，中新集團只生產一些裝飾材料類的小眾產品。在戰略研討會上，受邀的建材行業老領導和知名專家共聚一堂，討論中新集團的未來。所有人都建議：公司應調轉船頭，從普通裝飾材料的制造業中退出，進入占建材工業總產值70%的水泥業務等基礎原材料工業和先進制造業，同時帶動有一定規模的新型建材等業務。

水泥業務是重資產業務，建一家水泥廠需要10億—20億元的投資，真正把水泥業務做起來則需要上千億元的投資。可是，這么一家只有20億元銷售收入且資不抵債的公司怎么做水泥業務呢？沒有人相信中新集團能做好。但是，我認為如果中新集團不能做到主流，即使新型建材做得再好，在這個行業里也會被邊緣化。如果不做水泥業務的話，中新集團就沒有未來，所以我們就把戰略目標確定為進軍水泥行業。

我們決定要做水泥業務后，2003年4月23日就對公司進行了更名，把原來的中國新型建筑材料（集團）公司去掉“新型”兩個字，正式更名為中國建筑材料集團公司，因為建材包含水泥，新型建材不包含水泥。我們在紫竹院的小辦公樓前舉行了揭牌儀式，當時的情景仍歷歷在目。作為以新型建材起家的公司，把“新型”兩個字去掉確實很艱難，對此我心里也有過糾結。

更名后，一時間質疑聲音四起：你們憑什么叫中國建材？有代表性嗎？宋志平懂水泥嗎？但我當時的想法是，大家都是就已有的事情發問，打算做什么并不代表已經有什么。我們做事情的時候，先天條件的不足是可以彌補的，如果等所有條件都成熟了，機會可能早就溜走了。確定戰略目標后，再去找相應的資源和機會，這樣就會容易很多。我特意請了一些老同志給我背書，宣告中國建材必須要做水泥。后來的事實證明，業務拓展和更名拉開了中國建材集團歷史性的一幕，不但奠定了公司快速發展的基礎，而且改變了中國乃至全球的建材格局。

做大企業就要扎根大產業

美國黑石集團聯合創始人蘇世民在《我的經驗與教訓》一書中提出了一個觀點：做大事和做小事費的功夫差不多，與其做小事，不如做大事。這與我內心的想法是吻合的，經營雜貨鋪與經營銀行都很辛苦，但是把業績歸納成現金的話，開雜貨鋪的永遠賺不到大銀行賺的錢。所以做企業的定位是非常重要的，要明確如何去選目標，選擇做什么。種瓜得瓜、種豆得豆，種豆子不可能結出瓜，種瓜才有可能結出瓜。

企業發展空間的大小、利潤額的高低，往往取決于其所在產業的體量和前景。有的企業選擇了一個相對小眾的產業，但找到了合適的盈利模式，也能取得好的發展。但大企業不能這樣想問題，沒有穩定豐厚的利潤根基，效益靠東拼西湊來實現，企業肯定不會走得長遠。

中國建材進軍水泥領域之后，企業的發展空間得到飛速擴展，企業的商業價值也得到快速提升，前些年水泥業務在整個集團收入、利潤上的比重一直超過90%，被媒體稱為“定海神針”。當然，隨著企業的戰略轉型，近年來我們的新興產業和服務業快速崛起，逐漸與水泥業務并駕齊驅，成為支撐企業健康成長的新生力量。另外，為什么我們要做新型房屋？因為石膏板做到1億平方米的銷量也只有6億元的銷售收入，但是日本最小的工廠化住宅企業一年建4萬棟，算下來也有上百億元的銷售收入，這是由它的發展空間決定的。

2009年，我剛到國藥集團任職時對大家說：“我知道有病要吃藥。”大家說：“董事長，這話不全對，沒病也得吃藥，要保健康。”這么一說，我就理解了。對呀，人一生下來就要打疫苗。他們還告訴我：“我們要主攻大病種藥，因為有市場，有銷售額。”高血壓、糖尿病、胃病、心腦血管疾病等，就是大病種。

“保健康”和“大病種”的思想提醒我：央企一定要扎根并做好大產業，一定要有一個大業務、大平臺作為利潤支撐，一定要結合資源優勢、政策優勢、規模優勢、資本優勢和技術優勢來確定目標。央企只有擁有規模、產業屬性，以及研發創新能力、核心競爭力，在行業中舉足輕重，才能真正做到有活力、有影響力、有帶動力，企業的生存和發展也才有意義。

后來，我在國藥集團的戰略定位中加入了“健康”兩個字，并明確了打造醫藥健康產業平臺的發展目標。按照這個思路，國藥集團的業務空間一下子就增大了。美國醫藥行業的GDP只占整個美國健康產業GDP的1/10，從這個角度看，中國未來健康產業也將是個很大的業務領域，“健康中國”已上升為國家戰略。

戰略要有取舍和差異

美國西點軍校自1802年建校以來，有門課一直是課程計劃中的主課——閱讀地圖。商場如戰場，在戰場上行軍打仗離不開地圖。我認為，對做企業而言，制定戰略就是為企業繪制地圖，既要系統全面地思考問題，知彼知己，勾畫企業發展的全景，又要為準備達到的目標設定界限，即懂得取舍之道。

在戰略取舍上，巴頓將軍認為，“戰略就是占領一個地方”。我認為這句話有兩層含義：一是占領必須占領的地方，而且要鞏固對占領地的控制力；二是不去占領所有地方，應有進有退、有得有失。戰略關乎全局，做企業不能盲目開疆拓土、攤大餅，而要做好取舍，勾畫出自己的領地，并在這塊領地里努力做到最好。

1952年，根據話劇《戰線》改編的電影《南征北戰》上映。里面有個情節是中國人民解放軍在粟裕將軍的指揮下于蘇中七戰七捷，但后來卻實施了撤退的策略，集結到山東沂蒙山地區待命。當時很多部隊想不通，為什么我們要撤退？把這么好的地方都讓給國民黨，實際上是出于長遠戰略的考慮，集中兵力打孟良崮戰役。所以說，如果想占領一個地方，就必須放棄一些地方。

戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。任何一家企業都不可能包打天下、面面俱到。有所為有所不為，集中優勢兵力是企業制勝的關鍵。中國建材在整合南方水泥時，正是看好蘇浙滬一帶龐大的市場并發現當地缺少領袖企業，一舉發起聯合重組，整合了150多家水泥企業。而在西北地區，中國建材采取了主動撤出的戰略，把市場讓給了兄弟企業。

按照有進有退的思路，中國建材依托戰略性資源整合與結構調整，以新技術改造傳統產業，以增量投入發展先進生產力，構建起實力雄厚的水泥、玻璃、輕質建材、新型房屋、玻璃纖維、復合材料、新能源產品和耐火材料等產業平臺。這些年不少人只看到中國建材的快速擴張，殊不知，中國建材在聯合重組上千家企業的同時，也相繼撤出了300多家企業。可以說，中國建材就是經過一路取舍，才發展到了今天。

那么，戰略取舍的依據是什么？我的看法是，如果我們在競爭中可以獲得根本性優勢，那就最大限度地利用它，盡一切努力，達到最高水平的勞動生產率并擁有最大的競爭能力；如果沒有根本性優勢，就不要涉足，即使進入了也要趕緊退出，而且應該警醒回避，除非局勢發生根本性變化。比如在瓷磚、壁紙、建筑五金、衛生潔具等普通建材領域，中國建材與民營企業相比沒有突出的根本性優勢，因此我們果斷地徹底退出。

兵貴于精，不在于多。企業總是要“騰籠換鳥”，有加有減，保持動態平衡，實現資源的最優配置。做企業的過程就是一個不斷取舍的過程。企業明確了做什么與不做什么，有了大方向，還要想清楚自己的戰略特色，通過戰略路徑的選擇、資源配置的優化，形成獨特的發展模式，這些同樣是一個取舍的過程。企業戰略要打特色牌，千篇一律、人云亦云不是戰略，戰略的精髓是弄清楚自己和別人的區別在哪里。企業內外部環境、戰略的判斷能力和執行能力、所在行業特點等因素的差異，都要求制定不同的戰略，不可能通過簡單的戰略復制取得成功。其他企業的戰略可供借鑒，但不能盲目照搬。?

戰略不是有什么做什么

我們在制定戰略目標時有一個非常重要的原則：沒有錢找錢，沒有工廠找工廠，沒有人找人，也就是缺什么找什么，而不是有什么做什么。有什么做什么和缺什么找什么是兩種完全不同的思路。“有什么做什么”以資源為導向，根據現有基礎條件來決定怎么做事和做多大的事。“缺什么找什么”以戰略目標為導向，不考慮自己的現有基礎條件，而是先定戰略目標，之后圍繞戰略目標尋找所需資源，最終實現戰略目標。這就像做飯，想包餃子就去找面和餡兒，想烙餅就去找面和油鹽。

做企業不怕沒有資源，就怕沒有目標。如今，資源已不再是企業發展的首要制約因素。做企業一定從零開始，資源也一定都要是自己的，這樣既沒有必要，也過于迂腐，還會錯失良機。相對找資源而言，我反而覺得確定目標更難一些。就好像學生寫論文，很多學生喜歡讓老師出題，讓他自己想題目就打怵。因為老師給了題目，就有了大方向，就可以去搜集資料，再寫起來就并不太難。難的是不知道寫什么，目標不明確，無數次推倒重來。所以，我常跟同事講，我們先要明確目標，沒有資源沒關系，因為資源可以讓別人幫我們造。只要知道資源在哪里，我們就可以把它們找來，有效地整合在一起。

企業發展是靠自建工廠還是靠并購，這是我們常有的困惑。大家一般認為，自建者是英雄，白手起家很不容易，而并購者則坐享其成，總是跟在別人后面接收企業，給人不勞而獲的感覺。在短缺經濟時代，這種想法或許還有道理，但現在就非常不合時宜了。首先，自建企業是需要時間的，而現在的競爭又異常激烈，等著企業建起來，一點一滴地成長，周期太長，而且市場往往不會給我們這樣的成長空間和機會。其次，我國大多數行業現在都進入了過剩階段，今后會朝著限制增量、優化存量的方向發展，過去建新生產線、擴產能的老路現在已經走不通了。

記得2004年春天，我拜訪全球最大的建材企業法國圣戈班時，與時任圣戈班董事長白峰先生談到了有關戰略的思考。我當時說，中國建材行業不能走自建式的產能擴張道路，而是要把現有的企業聯合起來，走一條基于存量結構優化的全新成長路徑，促進市場健康發展。白峰先生當時很吃驚，他認為普通企業考慮的是怎么引進技術、建新生產線，我們卻是從行業角度、市場角度、戰略角度來考慮企業發展。他對我說：“中國建材集團是全球最具動力的建材企業，現在我們每個月度會上都會問一句中國建材集團在想什么。”那時，中國建材的規模還很小，我們只知一路向前，對自己的未來并不十分確定，所以聽了他的話后，我感到有些意外。

做大企業不能僅靠自我的原始創造和積累，還要靠整合資源。這其中蘊含了一個非常重要的道理——環境變了，企業的成長方式也必須改變。以前，人們往往把內生式滾雪球發展的方式稱為有機成長，而把并購重組的方式稱為無機成長。但我認為，制定清晰的戰略，強化協同效應與管理整合，并注重風險的管控，聯合重組的方式也可以從無機成長轉化為有機成長。

為此，我提出了整合優化的思路：

整合，解決行業集中度和布局結構不合理的問題。

優化，解決科技創新和管理水平提升的問題。

在整合優化的過程中，我們探索出了一條通過聯合重組取得規模優勢，通過管理整合提升利潤水平，通過技術進步實現節能減排，通過行業競合抑制惡性競爭的發展之路，推動行業實現從速度到質量、從規模到效益、從快速粗放式增長到集約精益化增長的轉變。

綜觀全世界的大企業，大都是在資源集中和優化的過程中發展壯大起來的。從產業到產業與資本的結合，再到產業、資本與資源的結合，這一次又一次驚險的跳躍，是大企業必須面對的挑戰。

戰略實施要有抓手：資本運營、聯合重組

2004年，中國建材經過債務重組和戰略轉型，步入了發展正軌，可“巧婦難為無米之炊”，企業發展所需的大量資金無處籌集。怎么辦呢？我當時就想到兩個抓手：一是資本運營，二是聯合重組。資源從哪兒來？要新建工廠，卻沒有人才和資金，只得并購重組現有的這些工廠。資金從哪兒來？從資本市場上來，當時我很想讓中國建材上市，但中國建材只有兩家較小的上市公司——北新建材和中國玻纖，都不具備增發的能力。《21世紀經濟報道》是當時比較前衛的報刊，我訂了一份放在辦公室，沒事就翻翻。有一天，我突然在上面看到一個好消息，寫的是可以把A股打包到H股上市。我想，把中國玻纖和北新建材打包，再加點水泥業務然后到香港上市，就叫中國建材。我那天很高興地通知同事下午開辦公會，在會議上宣布我們要到香港上市，同事都用很奇怪的眼神看著我，覺得這么一家連飯都吃不上的公司，還要到香港上市，宋總是不是吃錯藥了？我說：“看你們懷疑的眼神，都不相信我們能上市，但是我研究過也想通了，我們能做到。”香港當時有2000多家上市公司，我們上市后不會是效益最差的，處于中等偏上的水平。

一聽說中國建材要上市，不少國際大投行都來了，但看到財務報表以后又靜悄悄地都走了，覺得中國建材上不了市。后來，我找到了摩根士丹利做上市中介。那時，我每月都要給上市團隊包括中介機構做一次動員，強調中國建材真的能上市，而且上市之后一定是一家特別好的公司，鼓舞大家的士氣和干勁。中國建材集團2005年注冊的中國建材股份有限公司，于2006年3月23日在香港成功上市，每股2.75港元，拿到了20多億港元的資金，其實不算多，但是上市之后，國內金融機構會因公司具有了信譽而提供資金支持，這是公司上市最大的意義和價值。在IPO（首次公開募股）新聞發布會上，我脫稿講了一段話。我說：“中國建材要演繹一個穩健經營的故事、一個業績優良的故事、一個行業整合的故事、一個快速成長的故事。”

上市籌到錢后，中國建材就在全國進行了大規模的收購。在此后短短的六七年間，通過開展大規模的聯合重組，中國建材擁有了中國聯合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，一躍成為全球水泥領域的領跑者，我當年講的四個故事也一一兌現。

有一次我去新加坡路演，一位基金經理和我說：“宋總的這個模式挺有意思的，先講一個故事，讓股票價格漲起來，漲了以后再增發，增發以后融到錢就把講的故事完成。”我說：“是呀，這不正是資本運營的要義嗎？先有概念來尋求資金支持，獲得支持以后再實現這個概念。”運用資本運營和聯合重組兩個抓手來拉動企業發展，一手去融資，一手去收購企業，我那些年就是這么做過來的。中國建材從1噸水泥也沒有，做成了全球的水泥大王。國藥集團從當初的年收入360億元做到了2019年的年收入4000億元，也是靠這些。2009年，我兼任國藥集團董事長后，做的第一件事就是推動國藥集團在香港上市，募集到了60億港元的資金，然后在國內重組醫藥分銷行業，把全國290個地級市的醫藥分銷網絡都組織起來，打造出了國家級醫藥健康平臺。

除了整合民企外，我還推動完成了8家央企的重組。2005年1月，中國建材集團與中國輕工業機械總公司、中國建筑材料科學研究院重組。2016年8月，中國建材集團與中國中材集團實施重組，成為這一輪央企兼并重組的典型案例。國藥集團則完成了與中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司的“四合一”的重組，使新國藥集團成為一家集科研、制造、流通和國際業務于一體的醫藥產業集團。國藥集團的整合得到了上級領導的表揚，認為這是“企業的聯合、資源的整合、文化的融合”，實現了合心、合力、合作，取得了1+1＞2的整合效果。

回想這段歷程，中國建材和國藥集團兩家企業能迅速變成行業里的巨無霸，成為全球性公司，正是因為走了一條捷徑。這條捷徑就是缺什么找什么，進行資源整合，而不是靠自己單槍匹馬地去做。