金鑫：教培人21年坎坷創業路

即使在如同坐過山車的教培行業，學大教育創始人、CEO金鑫搭乘的也是最刺激的一列。

2021年春節，對他來說是一個特殊的日子。除夕那天，他剛剛拿回失去了5年的公司實控權，同時，8.22億元定增也已到賬。金鑫2001年創辦學大教育，最初的服務為線上信息聚合，隨后聚焦到家教領域。2004年，學大教育開設第一家線下學習中心，6年后公司在美國紐交所上市。2016年，銀潤投資以23億元收購學大教育，學大從美股私有化退市，成為第一家通過并購回歸A股的中概股企業。

當時，恰逢A股最狂熱的時候，政策鼓勵中概股回歸，再加之《中華人民共和國民辦教育促進法》修訂，當時A股的教育資源極其稀缺，全通教育作為稀缺的教育股被哄抬，隨之各類教育資產重組層出不窮。在美表現欠佳的學大教育，也渴望回歸國內資本市場。

在金鑫的計劃中，學大教育回A股分為兩步走：第一步，銀潤投資籌集現金快速完成學大教育私有化；第二步，銀潤投資以19.13元的價格向不超過10個發行對象開啟55億元定向增發。如果一切順利，學大的創始團隊、股東將進入到上市公司成為股東，銀潤投資只是注入資源，享受資本回報。

第一步很順利。然而，因為2015年資本市場的快速下行，加上政策180度大轉向，金鑫計劃里的第二步定向增發未能順利實現，經過數次努力未果后，銀潤投資背后的紫光終止了定增方案。隨之而來的是，包括金鑫在內的學大教育創始團隊意外失去了公司控制權。不過，隨后的5年多時間，金鑫一直沒有離開過學大，他想盡各種辦法要拿回學大教育的控制權。

轉機出現在2020年7月。金鑫實控的晉豐文化，認購紫光學大新一輪定增募資額的10%~45%股份，金鑫通過晉豐文化、天津安特、椰林灣三家公司，合計持有紫光學大20.73%~28.8%的股份，終于再次成為學大實際控制人。

在金鑫失去學大控制權的這5年，在線教育飛速發展，人才和資金瘋狂涌入這個行業，學大教育雖然保持著每年20億元以上的營收，但增速緩慢，也錯過了很多機會。他坦言：“我們的精力和心力，都花在解決公司控制權的問題上了，感覺自己游離在行業之外。”

重掌學大教育那一刻，金鑫回憶，那時候“雄心萬丈，激情澎湃”。然而僅僅半年之后，2021年7月，“雙減”落地，學大教育再次面臨生死考驗。剛剛才猛踩油門的學大教育，不得不急踩剎車，金鑫描述那種感覺“像過山車一樣，落差感很大”。

如今，“雙減”過去一年多時間了，學大教育的員工從14000人裁減到4000多人，關閉300多個校區，學員退費數億。“原本為業務擴張融資的8.22億元定增，變成過冬的儲備。”金鑫感慨道，并不得不帶著學大教育轉型。

目前，學大確定了素質教育、職業教育、文化空間以及教育技術信息化四個轉型方向。10月25日，學大教育還宣布，以1386萬元的價格收購大連市通才匯國際教育控股有限責任公司100%股權。這是學大教育兩個月里收購的第三所職業教育學校，可見其轉型職業教育的決心。

回顧過去的20多年，金鑫依然覺得幸運，慶幸趕上了中國經濟發展的巨大機會。不過，金鑫也深切地意識到：“像10年前那樣，僅用4年時間，營收就從5000萬到10個億的日子，不存在了，現在需要穩扎穩打，更追求企業健康度和經營質量。”

2010年登上紐交所敲鐘那一刻，金鑫才33歲，當時他給自己的目標是35歲就退休。然而，創業20多年間，他從沒有離開學大，當初與他一起創業的姚勁波和李如彬，早已分別創辦了58同城和寶駕租車。

“畢竟學大是自己創立的，如果沒有一個好的發展，我也不甘心，肯定還有很多想法和夙愿沒實現，我還是想把它帶到一個更好的階段。”金鑫告訴《中國企業家》。

以下為學大教育創始人、CEO金鑫自述，有所刪改。

拿回實控權后2021年春節前后，我正式拿回了失去5年的學大教育實控權。春節前一天，定增的資金全部到賬。2021年4月23日，學大教育完成了董事會改選和上市公司改名。

2021年上半年，我們雄心萬丈，激情澎湃，全公司上下動員，大家心氣都很高，業務勢頭也確實很好，之前的幾年里，學大的收入增長每年也就10%左右，甚至有時還不到，但在去年上半年，基本上已經做到20%多了。

當時，關于“雙減”的很多風聲已經流傳出來了，我們雖然知道會有大的政策，但依然不太相信，或者說不愿意相信。7月23號文件流傳出來的時候，我們非常吃驚，行業的連鎖反應也很大，整個市場都非常恐慌。

剛拿到實控權沒多久，就迎來“雙減”，我當時非常郁悶。因為2016年從美股回A股的時候，我們就一直在解決拿回實控權的問題，而2016年到2020年，恰好是在線教育行業大發展的階段，這中間我們錯過了很多機會，因為那段時間我們的精力和心力很難放在業務上了，很是力不從心。

拿回實控權之后，我們就開始猛踩油門。2021年公司發展勢頭也非常好，但緊接著就相當于直接撞上了一堵墻，之前的業務邏輯全部被摧毀了。那種感覺就跟過山車一樣，落差感很大。

從原來的猛踩油門變成急踩剎車，企業的組織轉化是非常困難和有挑戰的。尤其是我上半年還在招兵買馬，下半年就得把剛招來的人裁掉，這種轉變其實在心理上很難接受，但又必須要做。

政策既然已經落地了，企業之前生存的基礎就不存在了，必須要盡快合規，讓企業先保證活下來。于是我們不得不縮減業務規模，裁撤校區數量。與此同時，還得關注公司的財務狀況，尋找新的方向。

于是我們不得不多線作戰。原本事情還有優先級排序，但當時每件事情都變成緊急且優先。更為關鍵的是，在這個時候，作為企業管理者，你得穩住，雖然業務在撤退，但你要做到有序撤退，不能潰不成軍。

那段時間，我基本上天天跟全國各地的校區開會，把每個地方的狀況要了解清楚，當時也比較亂，大家也慌了神，這時候企業一定要有個主心骨在，讓大家知道，金總沒有跑。很多公司崩盤，就是先從內部崩的。

好在我們比較幸運，在“雙減”之前把實控權的問題解決了，如果實控權不是我，我可以隨時走人。當企業有了owner（實控人），而且還是founder（創始人），那肯定意味不會輕易放棄。而且，定增8個多億的融資原本是為了擴張的糧草，現在變成了過冬的儲備。

我們的業務結構也決定了我們還有快速轉型的空間，學大K9業務占比在40%左右，高中業務占比是60%。

學大為什么會形成這種營收結構呢？其實跟我們的業務模式有關。我們做個性化最主要的輔導形式是一對一，一對一的特點就是見效快，但價格也高，幾乎是班課價格的3倍多，因此會天然地吸引強剛需的學生和家長群體，家長也會把錢花在最關鍵的高考備考階段。

但那時候，不管員工還是學員，大家都關心，公司還有多少錢？很多學員和家長也紛紛來退費，我們都給退，因為如果你不退，大家更恐慌，還會產生擠兌。我告訴大家，我們把所有錢都退掉，公司依然有很多錢，事實也確實如此。

最終，我們從14000多人裁到了差不多4000人，關了300多個校區，退費退掉大幾個億，一切還算順利。但再順利，畢竟是撤退，還是很沮喪的，同行原來是相愛相殺，現在是同病相憐，那時候心情很低落，但還得找方向。

轉折點發生在2021年10月12日。中辦、國辦印發的文件《關于推動現代職業教育高質量發展的意見》，我們認真研讀這個文件，其中提出很多新的觀點，代表很多新的機會。我們研究跟學大匹配的轉型方向，最終選擇了職業教育。

轉型這個事是不是馬上能見規模不重要，重要的是大家需要有方向、有奔頭的這種感覺。不管當下再難，當你有了希望和方向，大家就覺得能穩定，然后一步步來做事。

學大教育做的咖啡

“雙減”之后，很多媒體報道學大準備轉型做咖啡，其實不完全準確。

我們確定了四個業務方向：第一塊業務是相對常規的業務，是原本的個性化教育業務，但更多轉向素質教育；其余三塊都是新增的，第二，職業教育；第三，文化服務，目前這塊主要有兩個產品，一個是句象書店，另一個是繪本館；第四，信息化服務。

咖啡屬于文化空間這一業務。從商業模式講，書店或文化空間的業態確實不夠性感，尤其在疫情之下，線下經營更是困難，最近也傳出言幾又書店陸續關店的消息，挺痛心的。但其實我們之前也做過研究，發現也有做得很好的書店，比如西西弗在全國有300多家直營店。

當然我們不是要再做一個西西弗，而是我們認為，線下體驗式的業態可以讓我們覆蓋更多人群，用戶生命周期更長。

以前我們做教培，更多是服務強剛需的一對一考前輔導，這是一錘子買賣，他們考上大學之后就走了，不理我們了。

轉型做文化空間，我們希望用戶能夠持久地到我們這里，可能每年你就花個幾百塊錢，只要時間足夠長，規模能足夠大，也是非常穩定的，就是一個不錯的商業模式。我們認為這種業態是被大眾持久需要的，不管你是兒童，中學生、大學生、職場人士，包括你是成家立業了，有了孩子，都可以來。

今年元旦，我們在深圳開了第一家店——句象書店，雖然中間因疫情關關停停，但我們測算了一下，今年依然能夠有差不多100萬的人流量，這是相當大的一個流量入口。文化空間的營收也非常豐富，有圖書售賣、圖書借閱、咖啡簡餐、場地租賃、文創零售、會員服務等等，我們測算，單店開業當年就能打平，甚至是可以盈利的，經營利潤率還是不錯的。

目前，我們也在加快開店速度，深圳第二家店已經在籌備當中，包括北京其他城市都會陸陸續續開店，當然它要形成一個大的業務規模，可能還需要點時間。

重點轉型職業教育

現階段，學大教育最重要和最主力的一個戰略轉型的板塊，是職業教育板塊。

我們教培行業的從業者，之前對政策方面都不是特別敏感，“雙減”之后，我們意識到，未來的公司業務，第一，應該是政策鼓勵、國家需要的，要把自己做的事情放在國家大的戰略來看；第二，要結合自身能力、資源、基礎，找到適合自己優勢的方向。

目前，國家政策在大力推動職業教育，《中華人民共和國職業教育法》也在今年迎來了26年來的第一次修訂，總體的思路是鼓勵的。不過，我們切入職業教育的思路跟中公教育等做公務員考試培訓是不同的，那已經是一個非常成熟的市場了，如果貿然進入一個充分競爭的市場，對我們并不利，所以我們更關注新的變化。

從2019年國務院頒布《國家職業教育改革實施方案》開始，我們看到一種趨勢和其背后帶來的變化：

第一，職業教育的地位大幅提升。之前，在國民教育體系中，職業教育的定位是普通教育的一個組成部分，現在它變成跟普通教育同等重要地位；

第二，政策鼓勵社會力量積極參與舉辦職業教育。去年10月12號頒布的《關于推動現代職業教育高質量發展的意見》里，專門提到了鼓勵上市公司、行業龍頭企業舉辦職業教育，鼓勵各類企業依法參與舉辦職業教育；

第三，中等職業教育的定位，從就業為主轉變到以就業和升學并重，這是個很大的變化。緊跟著這個重大變化，教育部推出了職教高考和職業本科。到2025年，職業本科的教育招生規模不低于高等職業教育招生規模的10%，到2035年可能會更大，這是個大的趨勢。

目前，學大教育參與職業教育板塊的方式也比較豐富，有合作、植入、聯合辦學、托管、收購，只要我們收購下來的學校，它原有的職業類專業都會沉淀下來，我們也會給它再升級迭代。

中等職業學校，它屬于高中階段，對應是普通高中，學大此前的優勢剛好在高中，各種升學通道全覆蓋，包括藝術升學、強基計劃、自主招生、普通高考等等，我們剛好可以把原來的優勢能力做一個遷移。

學大托管的青島綠澤西海岸新區綠澤電影美術學校。來源：受訪者

這塊業務也需要較強的線下運營能力做支撐，不一定是很多線上公司的優勢，因此成為我們最快切入的市場。

當然，我們的職業教育不止這一塊，高等職業教育它又分高職和職業本科，現在國家鼓勵做現代產業學院、企業學院，將來一定要跟產業打通，鼓勵雙師制，強調學生跟產業的融合動手能力，我們第二股東是清華紫光，在集成電路、半導體、互聯網、云計算這都是產業頭部，有很多資源可以對接。此外，學大教育也在收購一些地方職業學校。

關于未來，我們認為教育領域很難再有像10年前那種爆發性的增長，我們需要穩扎穩打，更追求企業健康度和經營的質量。學大教育是我自己親手創立的，這20多年雖然經歷了很多曲折和困難，但如果公司沒有一個好的發展，我也會不甘心，肯定還有很多的想法，很多夙愿沒實現，還是希望把它帶到一個更好的階段。