對標世界一流企業|謝安：世界一流企業具備九大特征

上圖為德勤中國企業風險管理北方區主管合伙人謝安。

“2014中國企業500強發布會暨中國500強企業高峰論壇”于9月1日-3日在重慶舉行。

　　以下為演講實錄：

　　謝安：非常感謝王局的介紹和精彩的發言。

　　非常歡迎各位嘉賓媒體來到今天平衡論壇，下面我主要是從另一個角度跟大家對對標一流企業實踐案例做一些分享。

　　我想對標一流大的背景，王局這邊也有介紹，應該說最大的背景就是企業怎么樣能夠不斷做優做強，不是說簡單把它做大，在這個過程當中，德勤的專家包括利用國際資源，跟國資委[微博]這邊也有一些技術上的合作，為國資委[微博]進一步制定政策和制度方向提供一些技術上的建議。

　　對世界一流企業的具體的特征和要素做了一些研究工作，今天來得早的朋友會看到德勤出版了關于對標世界一流企業著作，那個著作里邊編寫組也是我們的項目組，包括國資委的專家在其中。

　　說到標桿管理或者對標管理，并不是非常新的東西，從上個世紀九十年代作為三大管理工具之一，對標管理、企業再造和戰略聯盟被很多的企業所應用，對標最早是由施樂公司提出管理的理念，實際上在當時施樂公司就管理的挑戰和世界業績下滑，關鍵工具一直到現在仍然被很多的企業不斷采用，并不是說像上個世紀九十年代很多內容到現在已經過時了，就德勤最近一項研究以及跟另外一家國際研究機構共同的觀點，在過去五年中，部分的區域，通過對標管理在企業的效率上有很大的提升。其中有一個數字，大家聽起來挺嚇人的，在東南亞地區，我們看到效率的提升大概能做到70%。在澳洲地區，在過去5年間，效率提升能到300%，管理工具到現在來講，只要我們把它應用得好，仍然能夠給我們的企業做好做優提供非常好的支持，雖然它不一定能解決所有的問題。

　　我們說到世界一流企業，在當時的研究，包括現在很多討論中大家第一個問題冒出來的是說，什么樣的企業或者說具備什么樣特征的企業可以認為是一流的企業呢？通過對歷年500強企業篩選和分析，對盈利性業績的穩定性、增長性，包括資產的安全性等進行一些分析，我們得出一個觀察，我們看到世界一流企業具備九大特征，第一項應該說是具備領先的經營業績，這是毋庸置疑的。我們說一個企業多優秀，它在行業里多么領先，首先我們肯定拿業績說話。

　　在此基礎上，我們又看到有8個特征是支持它能夠看到這種領先業績，業績更多是表象，后面是什么呢？我們突出所謂的數字的應對表，比如說通常說得更多原來意義更多的對標經營的數字有財務也有一些技術領域具體的數字。實際上更多，包括國資委不斷推行中央企業做的大量包含軟的對標也就是管理上的對標。對企業來說提出更多的要求，很可能在很多領域信息又不全面，這八大特征推行業績領先分成兩類，第一類我們認為是一種基本的特征，就涵蓋了企業戰略決策，戰略決策里面又包括了核心價值與主業重心經營。第二就是可持續發展性。這是戰略決策的第一個內容。

　　第二，領導力建設。一個好的企業，其實不僅僅是賺錢，而是說在所在的行業或者所在的地區和國家甚至在全球真的能夠指引同行以及上下游企業的能力，這種領導力對于企業做優做強是非常關鍵的。

　　第三，良好的公司治理結構。如何更好把這個企業所有者和經營者的關系能夠處理好，把關系協調好，進一步服務于戰略和領導決策。

　　第四，控制與運營的能力。這里涵蓋風險管理的能力以及信息化的能力，這四個領域是我們看到這些一流企業能夠做優基本的基礎，另外一方面，我們也看到另一個問題，實際上中國企業包括很多的500強企業其實在這四個領域和世界500強是有一定的差距，在某些方面其實還是相當明顯的，一定意義上會制約我們的企業向更高層次的邁進。

　　第二個層次的四大特征我們的觀察是，第一全球化與新興市場的把握。我們可以看到很多很優秀的企業實際上是否走向了全球的公司，我們的公司很大，有的企業很大，盈利很高，實際上這些利潤、這些市場都來自于全球，包括熱點的新興市場，還是說我們雖然很大，更多只是來自于非常熟悉的國內的市場。

　　品牌與客戶，包括品牌的建設，對客戶需求的把握，以客戶價值為核心的對于流程制度的驅動，也是非常重要的。

　　再有就是人才的管理，企業的競爭實際上就是人才的競爭，包括管理人才，包括技術的人才，怎樣更好吸收培養保留我們的人才，其實對于我們的一流企業提出了非常大的挑戰。

　　再有就是關于創新方面，一說到新技術的應用和非常高深的東西，我們對于創新的管理是企業最新的循環，拿到創新最新萌芽的思路，并且逐漸培育發展，使它產生生產力，包括管理的創新，創新的管理是這個流程，包括管理的創新，也就是說不是局限在技術領域，而是說在方方面面軟環境上，其實都有很多創新的管理，也許只是新的小的理念，也許只是一個新的小的流程，在企業管理過程當中怎樣幫助我們更好創造業績呢，更好提升我們的生產力呢？

　　這個企業也是一個中央企業，不是壟斷行業，而是市場競爭很激烈，市場化很高的行業，資本運作也是比較領先的企業，董事長怎么樣看標桿管理和對標世界一流呢？他說我們堅定不移把標桿管理作為集團未來主要的管理方法，把它學習好、應用好，創造出我們自己以標桿管理為基礎，結合我們自己實踐的管理體系。

　　實際上在企業落實對標一流或者是標桿管理的過程中，其實就體現了一個核心思維方式，就是競爭性，我們要做到卓越，我們其實就要找到我們的對手，找到我們的靶子，我們向它不斷靠近和超越，這種競爭性的思維一是體現外部的對標，二是內部的對標，對于外部對標來講，將外部的競爭壓力傳導到內部，在很多競爭壓力更多在過去是集中在少數高級管理層的范圍，通過外部的對標把外部壓力不斷分解，傳導到不同的業務部門和生產部門，還有一個其實就是內部標桿的管理，實際上內部標桿的管理就是在企業的內部建立競爭的市場。

　　原來可能大家覺得對標我再比，實際上在企業內部建立這樣一種競爭的市場，充分調動管理層和員工的積極性，并且提升它的緊迫性，同時也彌補很多外部對標，數據不足，信息不夠更新等問題，通過競爭思維的指引和內外部競爭的傳導，強調就是保障機制。也就是說對完怎么樣，怎么樣落地，有很多的管理工具本身其實是沒有問題的，關鍵是怎么樣應用。在應用的過程中，在企業里其實主要采用就是兩個管理工具，一是末位淘汰，二是超額利潤的分享。也就是說在整個對標的過程中，如果確定在工作的推進中，達不到相對的要求，要有一些懲罰或者損失，反過來對于對標產生超額的利潤會非常非常大方跟下面的成員企業和關鍵的管理層進行分享，通過這樣的推進，保證戰略思維最終落實，希望能夠給大家提供更多的信息進行參考。