專題一：資本運營與并購

　　［分論壇一］專家、企業家答現場提問

　　主持人：中國企聯副理事長 胡新欣

　　下面和大家一起討論，有興趣問兩位企業家問題的請舉手，也可以問專家的問題，或者點評問題都可以

　　提問：

　　楊教授您如何看待最近一段時期比較外資在國內并購企業普遍的失敗？最近搞得比較熱的，包括蘇泊爾被法國公司并購，其他同行六家企業向有關部門發表聲明，反對并購，蘇泊爾又提出一個反駁的回應。您上午講話有一個陳述，關于壟斷和壟斷行為，壟斷和壟斷行為之間有一定的區別，我們要的是怎樣的資源的壟斷，請您就這兩個問題再闡述一下？

　　主持人：中國企聯副理事長 胡新欣

　　怎樣外資企業在中國并購行為屢屢遭到抵制和失敗的例子。

　　楊杜（中國人民大學商學院教授）

　　非常感謝。我從第二個問題說起，壟斷是企業或者是一個行業在發展過程中由過去所謂自由競爭很多企業不斷走向幾個企業，實際上沒有一個企業，一般都是幾大家，世界50強在每個行業有幾個巨頭，這是成熟的，從經濟上來講最有效率的結構，而不是在行業幾十家、幾百家，好像怎么樣，一定把詞定義說清楚，我說的是我們應該反對的是壟斷行為，利用自己的壟斷地位操縱價格損害消費者的利益，或者把別人全干掉，自己控制然后獲得自己壟斷超額或者不合理利潤，這叫壟斷行為。我并不否定，比方電網本身有一個自然壟斷，這叫壟斷地位，壟斷行為和壟斷地位是不一樣的。壟斷地位認為這一個行業里面，雖然沒有幾家企業，但是通過整個國家資源整合，會幫助社會、消費者提高資源利用效率，并不是損害它的利益。最終反對的壟斷是什么？不能利用壟斷地位，不管別人怎么聽證，非要漲價，這樣大家一定是反對的，影響了消費者的利益，這肯定是要反對的，通過壟斷地位產生一種壟斷行為，把別人全干掉，自己故步自封，不再創新和提高管理的效率，或者降低管理的成本，就維持，利潤或者利益，這樣的利潤也需要反對，別的企業出來通過競爭不斷革新、創新，這是對的。最終反對壟斷行為而不反對壟斷地位，反對損害消費者利益壟斷，而不去反對能夠充分利用社會資源的壟斷。看看世界500強屬于壟斷或者叫寡占企業，這樣的企業比較好，我們國家除了電力、電信分開之外，基本上幾百家上千家企業在地方或者地方政府的保護之下進行無效、惡性，但是誰都死不了的競爭，這就出了問題，這樣對消費者怎樣提高服務，降低價格還是沒有好處的。

　　第二，資本運營行為的成功率和搞多元化等等成功率基本上是比較接近的，失敗率都是在65—70%，甚至有的時段是80%，當我們看到外資公司到中國并購失敗或者受到抵制，中國企業要想并購或者說買國外石油也好、電器也好，也會有失敗的時候，這是太正常不過的實行，因為本來的并購、多元化戰略失敗率就是很高的。怎樣考慮？有兩個問題，第一個政府在政策方面涉及到國企等等，為了保護國有資產，國家安全角度考慮，對并購的案件批還是不批，在收購美國石油公司等等方面，美國政府也是這么做的。這種力量必須動用，不動用會涉及到安全問題。如果像蘇泊爾這樣是民營企業，國家從這個角度考慮，不就是一個廚具嗎、灶具嗎，為什么從這個角度違反國家安全呢，為什么國家不出面成了業界出面，這一點是中國企業的覺醒，為什么呢？以前我們在外資進入的時候，基本上按照外資招商引資的政策，由政府出面做的事情，這一點少了一個手段就是業界，為什么沃爾瑪這樣的公司在中國到處做，而且效益非常好，和什么有關系，和地方政府出面讓出太多利益有關系。它不是在零售，而是在運作房地產，因為在租金上、在地方拿地上，完全把該賺的錢全賺出來了。尤其像日本、韓國和德國，他們是用什么樣的方式平衡這個關系呢？由業界協會地域力量平衡，必須讓業界的企業通過委員會，大家協商，允許你進來，對其他人沒有競爭上極大損害情況下，大家民主同意你進來，這次蘇泊爾這個事情證明還有民間的手段，政府做就不行，美國就說你不是市場經濟地位國家，評什么這種事政府出面。

　　因為并購重組是一個企業之間的合作的關系，不是誰打死誰的關系，類似這樣新的店家和企業進來的時候，也是從這個角度怎樣協調有利于競爭的方式，企業合起來做這個事情是很奧的現象，保護市場適度競爭的秩序，肯定從自己的角度利益考慮，口號說的是維護市場經濟秩序，這一點是肯定的，多出一種力量和手段，這種方式是比較符合市場經濟規則，同時在國際上也能說得通的方法，這種方法大家應該很關注。

　　提問：

　　剛才陳總在介紹平煤集團發展的時候，通過以煤為主、相關多元的戰略兼并了相關的企業，使平煤集團快速發展，實現很好的經濟效益。我們知道這樣的效益在于大氣候，也可以說是天意，能源價格上漲。請問一下陳總，假如說大氣候過兩年變了，兼并的企業會不會成為你的包袱、如何規避這種風險？

　　陳建生（河南平頂山煤業集團的董事長、總經理）

　　在目前大的經濟環境和氣候下，企業發展的快速擴張、兼并了一些并購和重組的企業，對并購和重組企業一開始我給大家匯報的時候就談到了，我們的目的性非常突出，兩個方面，通過并購目的在于擴充資源儲備，并購電力化工企業目的延伸產業鏈條。經濟發展肯定不可能一直直線上升的，肯定是周期性、波浪形的，肯定出現一些反復和動蕩，一旦市場情況出現問題的時候，大家或多或少感覺到了煤炭可能潛能釋放也好，國家宏觀調控也好，煤炭市場出現疲軟的時候或者供大于求的時候，這種運作是不是會變成一種包袱？

　　我回答第一個問題的時候，為什么引進戰略投資選擇上選擇了煤炭企業下游的用戶，煤炭企業下游的用戶具有戰略意義的，用戶是相當大的。我這個企業3200萬噸的實際產量，其中50%動力煤都鎖定給我的戰略合作伙伴，80—90%焦煤全部鎖定給鋼鐵用戶，這種戰略合作目的恰恰在于一旦市場出現波動的時候，別人的市場可能馬上就會變，而我的市場，已經不是一種一般貿易伙伴關系，已經是用資本做紐帶作為我們的股東，已經完全是一體化了，在這種情況下，可能我的市場相對別人的市場要更加鞏固一些。

　　另外一方面，我在煤炭形勢好的時候，煤價高運行有足夠支付能力的時候，我并購重組一些相關的企業，目的在于提高煤炭就地轉化的能力，煤炭就地轉化能力的提高，相關多元的發展，把其他做起來了，市場真的出現問題，總煤過剩、供大于求，價格機制服從于供求機制，如果有自身轉化能力的話，煤炭市場的波動對我的影響可以把它最小化，完全避掉不可能，不現實，可以最小化。需要煤的時候可以轉化得量小一些，轉化能力一旦形成，煤炭市場疲軟就轉化，不提供市場，不管市場怎么動，固化大市場，轉化能力增強，多種經營是避免市場的波動。

　　提問：

　　第一個問題，平煤剛才說到資本運作做法，平煤和同業來源講，和神華比較起來，通過這一系列的資本運作和重組，希望未來在同業之中，占據什么樣的地位？

　　第二個問題，為了實現這種地位，未來在資本運作上會采取哪些更重要的措施和方式？

　　陳建生（河南平頂山煤業集團的董事長、總經理）

　　第一個問題，行業的地位和話語權問題。這個問題對我來講是一個很沉痛的話題，為什么這么講呢？因為平煤過去曾經是行業的老一、老二，過去規模大同第一，綜合效益平煤第一，平煤實際產量是第二的，但是現在位次是一直在后移。按照今年行業排序排到第七位，按照500強的排名，和行業排名差不多，位次一直在向后。新一輪大集團戰略、大基地的開發，依托大集團開發大基地，很多大集團的組建，比如山西，中國第一大產煤省份把晉北、晉中、晉東南、把焦煤、運銷幾塊進行大規模的整合，原來單個礦務局的概念，原來國家94個礦務局的在很多省份都已經消失。黑龍江把過去千萬噸的五個局合在一起叫龍煤集團，陜西把陜西所有的煤炭企業合在一起叫陜煤集團，這些集團的組建平煤位次后移必然的，再加上神華的崛起，神華是我們國家代表中國民族工業采礦業在世界上叫得響有充分話語權的大的煤炭企業，新型煤炭企業的崛起和通過整合組合到一起，六個過去的卷煙廠組建成一個集團的話，發展的規模和速度是非常之快的。河南大集團如何組建，作為一個企業沒有過多過問政府層面的戰略意圖，就平煤來講，要想保持行業的位次，必須想辦法發展。按照現在的資源一百多個億，可采的資源，建大礦，建千萬噸以上礦井的資源，跟陜西、山西、內蒙、新疆比，包括兩淮，山東的一些礦井，和他們比都有差距。我最近提出一些觀點，平煤發展的比較優勢何在，我們有什么發展優勢，也占區位優勢、占煤總的優勢，在這兒我們想，靠煤炭產能比，現在已經沒有這種比較優勢了，平煤在行業位次不至于一直后滑的話，以煤為本、相關多元，在全國相當稀缺的資源，原來有資源，原來沒有把這種資源看成非常難得的，有2300億井鹽的資源，平頂山資源是地表水非常豐富的地區，三大資源相結合，煤、鹽、水聯合化工，我們的項目經過國家批準，已經論證過了，如果做好的話，做氯堿化工、PVC等在這個鏈條上煤化工產業鏈做文章，能夠使我們的經濟總量和銷售收入實現的利稅企業發展不至于落伍，這是戰略思考當中鞏固采掘業基礎之上做一些嘗試。在行業的位次問題也是我感到很危機的問題。

　　主持人：中國企聯副理事長 胡新欣

　　楊教授對于今天的討論有什么樣總結？

　　楊杜（中國人民大學商學院教授）

　　產品經營、資本運營兩條腿看怎么邁的問題？擴張和控制兩只手怎么協調的問題？我覺得這兩點是非常重要的，最后是怎樣一心一意尋求企業可持續的增長。

　　主持人：中國企聯副理事長 胡新欣

　　謝謝楊教授。

　　許力為（紅云集團總經理）

　　在資本運營重組里面要優勢互補，要共贏，在文化中遙呼信，在文化融合、品牌融合上要互信。

　　陳建生（河南平頂山煤業集團的董事長、總經理）

　　企業要做大靠資本運作，企業要做強自主創新，企業走得遠要有與巨人同形。

　　主持人：中國企聯副理事長 胡新欣

　　兩位企業家和專家都講得非常精彩，這個階段關于資本運作與并購的話題到這里結束，謝謝各位光臨這場討論，我們再次感謝兩位企業家以及楊教授對我們整個這場討論所做的經驗的分享和理論的闡述。

［分論壇一］企業家答主持人和專家問

　　主持人：中國企聯副理事長 胡新欣

　　下面討論問題，兩個企業把他們資本運作、重組案例給大家簡要地講了一下，楊較對案例有什么評價或者有什么問題需要問他們？

　　楊杜（中國人民大學商學院教授）

　　很早以前，二十十幾年前我上研究生的時候，一個企業在成長過程中到底怎么樣做，各種辦法做一些研究，我的感覺是，一個企業當到了一定規模的時候，這種運作方式有一點不一樣，小企業靠什么生存發展呢？靠不斷的創新、創業，大企業往往大企業靠吸收和整合資源迅速擴大，人才、實力都有這方面的平臺，中國企業500強企業怎么發展，這給我很大的啟發。

　　中國500強肯定應該是一個跨省的企業，做不到跨省成為國家級的企業，世界500強一般都是跨國的企業，才能真正到那個級別，并購和資本運營里邊有很重要的一條，一定要突破行政邊界才可能真正讓我們形成企業為主體、企業為主導的發展，這兩位講艱難的路程或者怎么做，在河南容易做一點，一旦出去就涉及到方方面面的利益。如果讓一個企業突破原來行政、計劃經濟的影響，突破這個東西是非常難的，并購一定和政府利益的分配要相關，這一點非常難。因為過去都是政府管企業，政府參與利益分配，那個地方的稅收、收入等方方面面的問題，預示著將來的大企業不僅做好自己的市場、服務好消費者、客戶的問題，不僅僅是行業競爭的問題，怎樣利用好整合好政府資源和政府關系的問題，這一點是很難的，對企業家的要求提高到更高的層次，不是技術問題，而是涉及到政府關系、政策等問題。

　　主持人：中國企聯副理事長 胡新欣

　　楊教授就跨區域兼并政府關系和地方政府利益的關系提出了問題。據我們了解，這是最有中國特色并購難題，前兩天全國企業家現代化成果論證廣西卷煙工業總公司并購經驗的時候，也談到這個事，他認為難的不是市場和品牌，也是怎樣處理好利益關系。廣西是9個工廠生產卷煙，18個品牌，其中有7個工廠是在縣級城市，縣太爺口袋的錢大部分從煙廠出來的，你把他的煙廠滅了，并購了這個縣就不得了，但是他們處理得很好，我為了這個事跟縣太爺喝酒就不知道喝了多少，不說喝酒，就利益的事，最后動員廣西自治區第一把手出面，黨委書記出面協調，原來縣里頭的財政收入通過卷煙廠來的，我還給你保證多少，一分錢不缺，我把錢交到省財政，省財政再把這個錢轉到縣里頭，保證利益，這種情況下比較妥善處理利益問題。楊教授提的問題也是這樣的，兩位老總都可能會遇到類似的問題，請你們談一談，你們有什么高招處理好這個事。

　　陳建生（河南平頂山煤業集團的董事長、總經理）

　　對我們兩位都是委派政府所謂的企業家，回答這個問題的難度就更大了。我過去有一個觀點，不知道對不對，大概在五、六年前我沒有做總經理的時候有一個觀點，作為一個企業家，尤其是在中國特色的市場經濟條件下的企業家，與政府應該有什么樣的關系，我個人理解太近了不行，太遠了不行，我就提出若即若離的概念。當時在《中國經濟時報》做了一個訪談，上面用了這句話，用了這句話之后我非常后悔，為什么？這句話說得有毛病，太近了不行，太近了不行，就撤吧。我這個人比較心直口快，一說就沒遮沒掩就說出來了，等我看到報紙的時候后悔了。別說省出省界遇到這個問題，就是在省內，就在一個城市，我們遇到最突出的問題，現在對資源的看法，認為礦產資源有形的東西、社會資源，有形的東西靠無形的東西配置，配置資源的權力在哪兒？不同層級的政府利益關系不一樣，兩個同級的政府，像礦產資源，最直接的煤炭，兩個省轄市地下都有資源。

　　現代化大型礦井建設的時候，由于生產系統所需要，必須是由主井、副井、風井，不同的井一千米、八百米把井打下去，同樣的井國家儲存的資源是國家所有的，兩個省轄市爭井筒的位置，出煤的井要算GDP，要算財政稅收的，要把出風那個井打到另外一個城市，那個城市肯定就不敢了，因為打井必須要建工廣，工業廣場土地占了，礦井水排了，井下的通風瓦斯排風，占了土地，排出干石，造成環境的影響，盡管這些都沒有出國家規定的標準，但是你那個井口在他那個地方，出來之后就形成了銷售收入，土地局可以統計，按照分稅制，有一塊地方的稅收利益不能實現，他那兒就實現不了，在這種情況下，同一個省份兩個城市之間就會出現矛盾，我們得想辦法做一些，你這兒沒有怎么樣，我給你修條一路，要不然我給你做一點什么，或者我給你安排一些工作，我這兒的工程讓你干吧，就得這樣。政府的利益，我非常贊同許總講的，煙廠的利益更大了，政府的利益如果不能很好地保證的話，你在這個地方想，政府不會說不支持你，下面的事情只要對你處理稍微遲緩一點滯后一點企業難度就很大了。整個企業要重組、并購或者搞項目建設，首先要考慮當地政府的利益，看用什么樣的辦法，有的是通過上級寫，經濟上給一些補償，做不好的話事情就很難了。換位思考，如果我們做政府官員在這個地方，地下資源是我的，土地是我這兒的，在我這兒建項目，弄完以后稅都讓別人拿走了，我也不干，這是兩個方面的問題。作為企業來講，不能不考慮。我們基本上處理得沒有打的問題，在省內做地方政府還是政府對我們都很支持，最近并購開封企業，開封授予開封市榮譽公民。

　　主持人：中國企聯副理事長 胡新欣

　　許總你們已經走出云南到了山西、內蒙，是不是遇到的事情更加困難一點？

　　許力為（紅云集團總經理）

　　我想可以用八個字說明：承認歷史、共享發展，這幾年是按照這樣一個思路進行的。

　　首先在省內現在做到了統一納稅，這在全國也是第一家，統一納稅，曲靖、會澤、春城煙廠四個廠在四個不同的行政區域、縣政府、市政府，在我們國家目前財稅體制下，作為煙，我們這些縣長都是煙縣長、市長都是煙市長，在這個意義上還是計較得比較多，承認歷史，所謂城市歷史把這幾年發展水平做好，要保證利益。

　　共享發展，我這里發展，你那里同樣發展，甚至你發展比我還快。像內蒙呼和浩特煙廠每年稅利30%以上增長，核心企業就是15%左右，山西太原煙廠也是20%以上增長，讓你的增長超過核心企業。

　　第二，你建新廠我們投資，我們在太原投了3個億，在呼和浩特投了3個億，前兩天新安盟黨委書記來也要建一個新廠，我們準備再投3個，我們投在當地，賺了錢不拿走，用在當地，要承認歷史，內蒙也是一個邊疆地區，在卷煙工業上也有很大的基礎。投了賺錢不拿回，用在當地發展當地的社會經濟的思想。

　　第三，作為優勢企業的所在地，要有一點風度或者是啟示。強的企業和弱的企業層次比較好，但是強和強的企業層次難度是比較大的。05年昆明煙廠和曲靖煙廠重組，兩個都是100萬箱卷煙企業，昆明是100億的稅利，曲靖是40億的稅利，昆明市政府和曲靖市政府談判，昆明市政府讓出了基數，讓了4個億曲靖市，中心城市要考慮地州的城市，重要城市要對邊緣城市做一些讓步，我想從戰略上考慮都是非常值得的，非常有遠見的。

　　第四，承認歷史，共享發展。作為核心集團一定要有發展后勁和品牌競爭力，不然靠什么帶動大家發展，這是非常關鍵的因素。陳董事長很好運用銀行貸款經營，煙草基本上在零貸款經營，250億的總資產，凈資產大概是240億，煙草行業控制得比較死，在鳥籠子里面唱歌，有一個籠子，有限制。對主業以外的投資，也是嚴格限制的。作為原來昆明煙廠有很強的資金優勢，曲靖煙廠有二十多個億的貸款，通過一年全部消化，核心企業一定要有核心的競爭力，重組以后靠什么帶動發展，這是非常關鍵的。承認歷史，包括當地企業為地方政府做了很多的事，這個事要有延續性，在延續過程中間規范完善、調整，總的來說還是要延續。太原市政府、呼和浩特政府、新安盟政府關系處得非常融洽，我們也是當地的公民，也是很好的朋友。

　　主持人：中國企聯副理事長 胡新欣

　　承認歷史、共享發展八個字是他們的經驗。我有一個問題，如果覺得不好回答就說無可奉告就完了。煙草行業的老大老二都在云南，還有紅河卷煙總廠，按兼并、做大、做強的發展規律來說，究竟兩個最大的企業并到一起不是更加實力雄厚嗎？兩個廠加起來大概660萬箱，如果你們兩家搞到一起的話，不得了，誰敢跟你們抗衡，為什么你們不談兩家之間的合作問題？

　　許力為（紅云集團總經理）

　　我在云南煙草待了將近三十年，云南三個比較大的卷煙企業：云南集團、紅云集團、紅河卷煙總廠。原來云南十個煙廠，現在等于是三個煙廠。在社會上、行業內外都炒得沸沸揚揚，形容：紅云是在天上的，紅塔是在山上的，紅河是在水中流的，所以叫云南的三紅集團。這幾年傳得沸沸揚揚，三紅合一的問題。應該說從國家要大企業大品牌這個思路來說，三紅遲早要走到一起的，這個思路也是國家煙草專賣局確定的。

　　強與強的整合，這個難度是非常大的，最我了解最新信息，明年有可能三紅合一，合一以后，應該說從規模上到600多萬箱，品牌規模可能達到800萬箱以上，中國煙草四千多箱煙，我們占到20%，據說明年開始，現在已經做很多準備工作，包括調研、咨詢等很多準備工作，應該說三紅合一是遲早的事。

　　主持人：中國企聯副理事長 胡新欣

　　平煤集團資本運作多元化，首先集團公司這個層面進行戰略重組，吸引客戶投資，改造集團公司的股權，因為這個事情在中國大型國有企業里頭難度是非常大的。過去一再提倡公司化的改組，從集團層面做多元持股，這條路根本走不通，誰投資寶鋼、鞍鋼，平煤集團找出來一條途徑，那就是根據供應鏈規律，上下游結合起來，互相參股，我想這是為中國大型國有企業進行并購提供了實際的案例。子公司也在進行多元化的持股，出售股權，甚至到市場上公眾發行股票，另外還發行了國債，還有一些根據項目本身的特點融資，多種方式都在做。我有一個問題，煤礦這個行業首先不是集中知識分子的行業，做資本運作本身應該說是很尖端高級的經營手段，需要大量的人才，特別是懂資本運作的人才，平煤集團在資本運作過程當中怎樣獲取資本運作所必須的人才，怎樣解決人才的問題？

　　陳建生：這對我們來說是非常現實，也是很難解決好的問題。我們涉足資本市場發債券、公司上市、并購重組企業，都是最近三年以來做的事情。企業過去實際上純而又純的煤炭企業，原來這個企業不屬于地方，一直屬于北京直管，統配煤礦分配有直屬局、直管局和地方代管的礦務局，做資本運作的確對平煤來講有一定的困難。這個企業有一個愛學習的氛圍，我們倡導企業文化就是學習型的企業文化，從這么多年來，大家學以致用，高學歷層次的博士、碩士本科以上的受過系統高等教育的員工相對來講按照比例不是很高，但是絕對數不是很少。如果企業發展到一定階段，需要做某些方面工作的時候，我們轉得比較快，而且自主學習的能力比較強，同時引進一些這方面相關的人才，另外借助一些中介公司，比如我們做天安作的時候，我們聘請財務方面的事務所，是普華永道，找國際有一定的知名度，在國內有相當權威的機構，在工作過程當中，我們的團隊融進去，在學的過程中，做的過程學，學習工作化、工作學習化，邊干邊學，需要什么就突破什么，借助外力、外腦培養自己員工在干的過程中，資本運作方面的知識。

　　你是不是也是在干中學習的，過去有沒有這樣的背景？

　　許力為（紅云集團總經理）

　　我過去的確沒有干過，我上山下鄉，招工回城，大學學工科，學地質學，后來搞煤礦，再讀碩士、博士，博士讀的是管理科學。

　　主持人：中國企聯副理事長 胡新欣

　　楊教授他們的對經驗、評價有什么問題？

　　楊杜（中國人民大學商學院教授）

　　陳總和許總談的問題，稍微歸納一下是這樣子，并購企業成長戰略目的是什么？這也是很明晰，一是要資源，我是資源型企業占有一定的資源，持續發展的東西。為了吸引感興趣的新行業，我可能要人才，自己沒有的話，多元化成長要人才，包括要技術，參與到不同的行業里邊，有一些政策準入資格的問題，通過并購迅速參與政策和資本。純粹為了擴張要規模，最后還是要效益，怎樣通過規模的擴張或者叫相關多元化也好，不同業績之間的整合產生一種相乘效果。在整合、吸收、融合產生相同的效果。資本運作有兩個效果，一個是相加的效果，一個相乘的效果，成功來講相乘效果比較重要，如果僅僅簡單相加的話，找不到爆發性的成長，而且是在管理水平和品牌都成長的情況之下的發展，所以我覺得相乘效果很重要。

　　他們兩位講得對我很有啟發，三互：優勢互補，大家都有優勢，整合起來相互發展，第二利益互惠，你也得，我也得，強者照顧一點弱者，你什么東西不想出的話，本利已經覺得跟老大做了，自己有一點壓力等等，利益的互惠，弄不好強者要多給別人一點，使這個平臺做大。員工互信或者領導班子之間互信，共同做成大事業，而不僅僅說誰吃了誰，誰強誰弱，互信可能是很重要的。因此在文化上是一類人，是比較接近的，形成這個是其中一個點。

［分論壇一］專家中國人民大學商學院楊杜教授圍繞資本運營和并購講話

　　非常感謝！上午做了一個幾分鐘的發言，下午參加互動會議。大家知道，2006中國企業500強主題就是創新圖強，后面有一個副標題中國大企業成長新戰略。這次互動會的主題是資本運營和并購，緊扣了中國企業成長新戰略的問題。

　　一個企業的發展最簡單兩講是兩種方式，一是自己積累，賺了錢再投資的做法。另一個做法和別人合作等等，從理論上來講分兩塊，產品經營資本積聚，資本運營叫資本集中，這是馬克思的理論。按照管理學的觀點，一個企業成長兩種方式、途徑，內部成長，自己一點點積累的，另外是外部成長，整合整個社會的資源、行業的資源，飛躍性地擴張。這個課題主要是在資本集中和外部成長怎么走。為什么這個題目成為中國企業很重要的一點呢？是因為在很多理論研究和實踐中發現，一個企業的成長可能在某一個階段采取的是產品運作，過了一定階段，有一定的積累平臺之后，可能就是用這種平臺、品牌、實力做飛躍性的擴張，也就是搞資本運營。一個階段是產品運營，一個階段是資本運營，這兩者都是一個大企業在長久發展過程中互相交替的發展階段。

　　有人判斷說最近一段時間，有可能是中國企業通過資本運營和并購發展自己、壯大自己的浪潮時期，所以這一點我想我們今天的主題就非常有關系。

　　兩位老總在這個方面有很多的創新的成果，也有很多這方面的經驗，從我們這次500強，大家看到材料就看出來，所謂2006中國企業500強強在哪兒地方，和資本運營和并購成功，和在這方面積極性做很有關系，大家可以看到數字，這次500強有140家在2005年進行過并購和資產重組，并購了多少呢？大概是416家企業，所以它的規模和名次就會迅速往上排，這一點顯示要想做強做大企業，如何考慮社會資源整合問題，資本運營技巧的問題、原則的問題，我想這非常重要的。

　　中國500強的企業肯定不是一個企業，差不多是集團性的企業，中國企業500強擁有全資和控股子公司是14000多家，分公司大概是6000多家，參股總公司又是接近于5000家，它是龐大的投資或者是集團組織，圍繞企業不斷擴張和做大的時候，不是單個企業和單個組織的做法，而是網絡的運作，這里面涉及到靠什么樣的紐帶把這么大的企業組合起來。資本運營靠資本紐帶，有了資本紐帶自然會產生人事紐帶，派總經理、派財務總監，當然還有技術上的紐帶，市場上的紐帶，信息的紐帶以及文化的紐帶，都是我并購一個企業的時候要考慮的這方面如何整合和運作？這一點和我們平時考慮單體企業有很大的不同，而且可能比單體企業經營要復雜得多、難度大，這就經常要考慮的問題。雖然企業并購能夠讓我們迅速擴張，而且有各種各樣的好處，但是同時也會產生管理上的五復雜性和失敗率比較高。我們在過去研究的時候發現，像國外這些已經做得非常著名很好的公司，它的并購失敗案例也是很高的，所以說從這種角度來講，我們怎樣理解企業在并購這種方式成長原則，很好的方法、經驗，這些地方是非常要緊的。

　　平時我們做資本運營的時候影響比較大，因為有的人在說，只做產品經營是在做加減法，資產、企業擴張是比較慢的，如果做資本運營的話，那是在做乘除法，這樣來講是一個迅速的擴張，對企業的品牌，對企業的實力影響貢獻是很大的。同時也可能在資本運營里邊、并購里面，如果出現問題的話，可能是更大的危機，這一點涉及到資本運營如何看待它、如何管理它，我想方方面面都有很多新問題。從企業家實踐的角度來看，他們到底有什么樣的經驗。

［分論壇一］中國企聯副理事長胡新欣主持平行論壇：資本運作與并購

　　各位代表，下午好！

　　從現在開始是2006中國企業500強暨高層論壇平行會議的時間，大家一起討論關于中國企業做強做大一些大家所關注的問題。這個論壇主題是“資本運作與并購”，我想很多大企業，特別是最近這些年迅速壯大的一些企業關于企業資本運作，大家都十分地關注。我個人想到資本運作并購這個事情的時候，同時有兩個詞，比較對立的兩個詞進入到我的腦子里，輝煌的成功，通過資本運作最后企業做強做大，取得了非常好的業績，同時與這個詞相對立的還有一個詞那就是失敗，有的時候甚至是滅頂之災。中國的企業當然也包括外國的企業很多，因為資本運作并購而失敗的企業，也是不乏其例。大家議論比較多的德隆、中航油，甚至三九公司，糾其失敗原因資本運作并購的失敗，是它最核心的內容。

　　國外有一位非常著名的管理專家說過一句話，企業家在資本運作的過程當中，在天堂和地獄之間飛翔，經受兵火兩重天的考驗，這個話有一點階段，但是還是說出了兼并、資本運作比較高端企業經營者的手段對一個企業來說是何等的重要。今天要討論這個話題，也要討論這兩個方面的內容。但是今天主要是聽取正面的經驗，所以我們請了兩位企業家，一起和我們探討這個話題。

　　陳建生，河南平頂山煤業集團的董事長、總經理；

　　許力為，中國有名的紅云集團總經理；不關注煙草行業的人對紅云集團這個詞有一點陌生，大家知道昆明卷煙廠，也有同志知道曲靖卷煙廠，這兩個工廠合并成一個集團，一體化運作，運作效果也非常好。

　　今天給我們專家做點評，提供專業參考意見還是楊杜教授。楊教授是中國人民大學商學院的著名教授，也是中國企業聯合會每年500強論壇必須請到的專家，這個詞今天上午大的報告都聽了，對中國企業特別是中國企業500強怎么樣做大做強，怎樣實現我們的戰略構想提出他的意見，也提出很多中肯的評判。下面我們想這樣進行平行的論壇。我想先請楊教授動中國企業目前并購的企業，就他所了解企業的情況以及從他專業的角度、專家的角度給我們做一些簡要的介紹，然后請企業家給我們介紹經驗，先請楊教授對這個題目本身做一點闡述。