券商財富管理如何轉型升級實現跨越式發展

　　□ 證券公司起步轉型時間較短，普遍采取的是跟隨策略，復制商業銀行產品銷售模式，即賣方視角的財富管理模式。該模式下的財富管理賽道正變得異常擁擠。證券公司在成功實現財富管理轉型前，邁過產品銷售這道坎是必要的，但是過程中不能忽視自身投資銀行屬性帶來的證券交易、證券研究、投資咨詢、資產管理、投行業務等優勢。

　　□ 實現財富管理業務的跨越式發展，要求我們突出投資銀行屬性，升級財富管理業務模式；踐行開放證券理念，打造與轉型相適應的生態體系；全面釋放轉型活力，改革協同機制與考核體系；同時呼吁法律規則進一步優化改善。

　　居民財富管理需求呈現爆發式增長，疊加資本市場改革紅利的持續釋放，國內財富管理業務正迎來蓬勃發展的新時代。證券公司轉型財富管理已成行業高度共識，關鍵問題是如何轉。本文采用結構化研討方法，分析總結了證券公司轉型財富管理實踐中，在業務模式、要素體系、協同與考核以及法律法規完善需求等方面存在的問題與難點，并嘗試提出解決措施。

　　證券行業轉型財富管理迎來發展大機遇

　　（一）居民可投資資產迅猛增長，財富管理服務需求空間巨大

　　2020年，面對疫情沖擊和復雜嚴峻的國際環境，中國率先在全球主要經濟體中恢復經濟正增長，GDP首次突破百萬億元人民幣。2020年，中國已成為全球第二大財富管理市場，個人可投資資產總規模達到241萬億元人民幣，展望2025年這一數字有望達到332萬億元，年均將維持10%左右增速。在可投資資產快速增長的同時，居民的金融資產配置占比明顯偏低。據央行統計，2019年中國居民的住房資產占總資產的59%，而金融資產占比僅為20%左右；與美國的24%、71%相比，資產配置結構存在較大優化空間。在“房住不炒”的大背景下，居民資產配置由房產向金融資產轉移是大勢所趨，財富管理服務需求空間巨大。

　　（二）證券行業突圍通道業務同質化困局，轉型財富管理已成共識

　　證券行業長期以來憑借牌照紅利，通過為客戶提供通道交易及相關附加服務，作為經紀業務的主要盈利模式。經過多年激烈的價格戰，傭金費率在持續迫近成本線，經紀業務收入證券公司占比10年來從50%下降至30%以下，疊加客戶換手率下降的大趨勢，尋找新的穩定、可持續的增長點與盈利模式十分迫切。海外的實踐證明，財富管理業務是一條“黃金賽道”，具有輕資產、穩定性強、抵抗周期、高收益、高壁壘，空間大的優點。從數據看，全球2017年十大財富管理公司中，投資銀行占據了5席。這對國內證券行業實現高質量發展，從通道中介服務轉向專業金融服務具有重要的現實意義。

　　（三）深化資本市場改革的大背景下，證券行業財富管理轉型進入政策紅利期

　　我國已經全面建成小康社會，接下來要加快實現從全面小康邁向共同富裕。證券公司作為專業的資產配置服務機構，在居民財產性收入的投資決策的各個環節中，將扮演著愈加重要的角色。證券行業財富管理轉型的政策紅利持續釋放，《關于規范金融機構資產管理業務的指導意見》（簡稱“資管新規”）的推出，剛性兌付打破、理財產品走向凈值化，利好權益型產品見長的證券行業財富管理的發展；“基金投顧”業務試點的推出，更是推動了“賣方”產品銷售，向“買方”配置服務過渡；《證券公司分類監管規定》中新設財富管理業務相關指標，包括投資咨詢業務收入、代銷金融產品業務收入，進一步從監管指標層面加強了對證券行業財富管理轉型的方向引導。

　　證券行業轉型財富管理過程中的主要問題與難點

　　證券行業轉型財富管理已成高度共識，關鍵問題是“如何轉”。在轉型實踐中，各家證券公司遇到的共性問題與難點主要包括，業務模式問題、要素體系問題、協同與考核問題，以及法律法規完善需求等方面。

　　（一）券商轉型財富管理普遍采取“跟隨策略”，業務模式帶有明顯的商業銀行特性，而忽視了自身的投資銀行屬性優勢

　　財富管理業務在我國發端于商業銀行，其“產品銷售賺取中間收入”的模式長期主導著國內財富管理的發展方向。證券公司起步轉型時間較短，普遍采取的是跟隨策略，復制商業銀行產品銷售模式，即賣方視角的財富管理模式。

　　由于各金融機構對理財產品銷售的高度重視，該模式下的財富管理賽道正變得異常擁擠。應該講，這種模式尚處于財富管理的初級階段，一定程度上是一種“假性”的財富管理形態。證券公司在成功實現財富管理轉型前，邁過產品銷售這道坎是必要的，但是過程中不能忽視自身投資銀行屬性帶來的證券交易、證券研究、投資咨詢、資產管理、投行業務等優勢。

　　面對客戶愈發突出的綜合金融服務需求，證券公司在補產品銷售能力短板的同時，亟待并行升級革新財富管理業務模式，建立競爭壁壘，以實現財富管理業務發展的趕超跨越。

　　（二）與高質量財富管理轉型發展的要求相比，當前客戶、產品、隊伍、平臺等基礎要素的支撐力不足

　　1. 客戶方面

　　（1）新增客戶乏力，傳統拓客方式走向盡頭。以商業銀行、三方理財公司為代表的財富管理機構依托先發優勢，占據著超過60%財富管理資產。證券公司新增傳統證券投資者增速逐步放緩，過往粗放型的人力資源投入和渠道合作模式的效果在減弱，目前十分之一的適齡總人口、四分之一的適齡城鎮人口、二分之一的城鎮家庭或已擁有證券賬戶。背靠互聯網巨頭旗下金融平臺對金融科技的加速應用，市場增量的年輕一代財富管理需求正被快速捕捉。

　　（2）存量客戶經營不深入，現有服務體系滯后。一方面，相較商業銀行和三方理財公司，證券公司的客戶分類分級更多是停留在客戶資產、創收等維度，對更為細化的生命周期階段、投資行為偏好、活躍度等缺乏準確識別，往往造成客戶畫像不清晰，需求挖掘不充分的問題。另一方面，證券公司現有的服務體系大多是按照傳統經紀業務的思路設計的，難以匹配財富管理轉型需求。

　　2. 產品方面

　　（1）產品線豐富度不夠，難以滿足多樣化資產配置需求。證券公司的產品線構成普遍偏重于權益型的基金產品和自有證券資管產品，豐富度不夠，在私募股權基金、資產證券化產品、海外投資類產品、家族信托等方面存在短板，難以滿足客戶多樣化的資產配置需求。

　　（2）產品研究能力不足，缺乏專業賦能支持。證券公司在總部層面，普遍缺少針對金融產品研究力量的部署，對基層沒有形成大類資產配置、戰術組合構建、金融產品優選等方面的系統化、專業化賦能。

　　3. 隊伍方面

　　（1）現有人員專業能力不足。證券公司現有的員工隊伍受傳統經紀業務思維慣性的影響，對于財富管理的理解更多還是停留在賣產品，完成產品指標的階段，無論是對客戶需求的深度挖掘能力，還是為客戶做專業的資產配置服務能力都嚴重不足。

　　（2）外部優秀人才引入難，留住更難。一方面，從行業特點看，證券公司目前尚存在一定的周期，行業普遍采用的“中低固薪+中高業績提成”的模式對于高層次人才普遍追求職業穩定性的需求沖突。另一方面，區域經濟發展的不平衡導致了人力資源供給的失衡。一、二線城市財富管理人才相對富集，但同樣由于擇機選擇多、流動性也大，證券公司優秀人才穩定性差；而低線城市缺乏良好的職業發展環境，證券公司常常面臨招不到人的難題，特別是財富管理領域的高端人才。

　　4. 平臺方面

　　（1）客戶體驗感不強。領先的科技金融公司主要背靠大型金融集團或大型互聯網公司，其大數據、云計算、人工智能等技術方面的長期沉淀，具備“更懂客戶需求”“更好客戶體驗”的特征，在長尾客戶的普惠金融服務上優勢明顯。證券公司相對缺乏互聯網基因，在精準掌握客戶需求、將用戶體驗做到客戶滿意尚待提高。

　　（2）業務系統間交互不足。證券公司業務快速發展，橫向的各業務系統大多根據業務特征自成體系，“信息孤島”是普遍現象。由于各業務系統之間交互的不足，造成大量的數據流、信息流無法有效共享，面對客戶中心的綜合金融服務資源協同調配難度大。

　　（3）前、中、后臺聯動效率不高。證券公司財富管理轉型，對縱向的前、中、后臺系統的聯動提出了更高的要求，前臺要足夠敏捷、高效；中臺發揮智能大腦作用，連接前臺與后臺，完成資源調度；后臺提供底層的支撐。

　　（三）投資銀行模式下的財富管理，優勢在于集團化打法、一體化運作，困難也來自其中對協同機制和考核方式的高要求

　　1. 協同機制方面

　　客戶的財富管理需求已越來越綜合，往往超出單一部位的解決能力，因此需要跨條線、多領域和多層次的協同合作。實踐中出現的困難，一方面是各條線往往從自身利益出發作出決策，主動合作的意識不強；另一方面是缺乏硬性約束機制，也不納入條線的考核范圍，這些都影響實際的協同效果。

　　2. 考核方式方面

　　證券公司的考核重點一般落在傳統的新增證券賬戶數、代理買賣收入、交易份額市占率等科目。部分券商開始逐步重視代銷金融產品收入和投資咨詢收入的考核。上述兩個項目在一定程度上能代表財富管理效果，但尚不全面，行業普遍缺乏對財富管理轉型的系統化考核安排。

　　（四）證券公司開展財富管理業務所適用的法律規則尚存在優化改善的需求

　　1. 三方存管制度對證券公司財富管理業務發展形成一定阻礙。

　　三方存管為特定歷史環境下形成的制度，它在相當長的時間內對證券行業的穩定發展起到了積極的作用。隨著客戶的財富管理需求日漸多樣化、綜合化，多場所、多類型的金融產品應運而生，而三方存管制度使得業務創新和發展受制于銀行，不利于證券公司整合客戶賬戶功能、打造綜合化理財金融服務平臺。

　　2. 金融監管標準存在行業差異，不利于公平創新。

　　2018年資管新規發布實施以來，不同金融子行業的監管套利空間被大幅壓制，但由于大的環境仍然是分業監管體制，在金融產品創設、投資者適當性執行標準、客戶服務規范等方面尺度不一，不利于公平展業。

　　3. 跨境投資渠道不足，難以滿足全球財富管理需求。

　　當前高凈值人士跨境金融投資占其可投資資產平均比例約兩成，而跨境投資渠道不足，資金雙向流動受限，難以滿足客戶全球化財富管理需求。

　　證券行業財富管理轉型的下一步舉措

　　實現財富管理業務的跨越式發展，要求我們突出投資銀行屬性，升級財富管理業務模式；踐行開放證券理念，打造與轉型相適應的生態體系；全面釋放轉型活力，改革協同機制與考核體系；同時呼吁法律規則進一步優化改善。

　　（一）突出投資銀行屬性，升級革新業務模式，加促財富管理業務跨越式發展

　　客戶對財富管理的看法正變得更加成熟，需求的主體從個人逐步向其背后的家庭、家族，以及所在的企業延伸；需求的服務也從傳統的理財向多元資產配置和綜合金融服務升級。未來財富管理勝出的機會在于對上述客戶需求趨勢變化這個驅動因素的再認識和與之對應的財富管理業務模式的革新。商業銀行長期以來以儲蓄和債性低風險產品為手段，在服務客戶一般性理財需求上占有先機，但限于商業銀行的屬性，在資產配置、綜合金融等“硬服務”上缺少支撐基礎，存在發展上的局限性。相較而言，證券公司作為投資銀行，有著更為完整的業務牌照和綜合金融服務能力，在財富管理新一輪比拼中，具備勝出的先決條件。

　　釋放證券公司的投資銀行基本屬性功能，可以進一步拓展財富管理的廣度和深度，實現更高層次的財富管理服務。一是交易通道優勢，證券交易是客戶綜合金融服務的基礎組成部分，這也決定了證券公司在產品凈值化轉型過程中，擁有更為龐大的客群儲備優勢；二是研究能力優勢，特別是對大、中型券商，專業的研究能力為高質量的投資咨詢服務和資產配置服務提供了更大的可行性；三是投行業務優勢，可以更好地在“融資項目-底層資產-高凈值及超高凈值客戶”之間建立良好的互動，并實現轉介；四是產品創設優勢，憑借長期沉淀的資產管理經驗和衍生品投資能力，可以更好的按需創新更具券商特色的產品線。

　　從海外財富管理業務發展歷程來看，產品銷售、資產配置和一攬子綜合金融服務形成三個遞進的發展階段，三者也存在著一定的并行關系。證券公司發展財富管理在“補產品銷售這個短板”的同時，更要緊緊抓住客戶需求重大變化轉折的機遇，升級革新財富管理業務模式，充分突出投資銀行業務屬性，采用集團化打法，全產業鏈協作，以客戶為中心提供一攬子綜合金融服務，加促財富管理業務跨越式發展，打造富管理業務新格局。

　　（二）踐行開放證券理念，打造與高質量財富管理轉型發展相適應的生態體系

　　1. 客戶方面

　　（1）深耕存量富高客群帶動新增，強化業務條線之間互動導流，把握金融科技搶抓“年輕一代”。一是針對富裕、高凈值客戶，從高投入低效益的賬戶搶奪白熱戰狀態，逐步轉向對存量客戶的經營的高質量發展，通過對客戶需求的精準把握、資產的專業配置和服務的不斷深化，來沉淀賬戶資金、實現產品復購、新增資產轉入、促進轉介紹銀行等外部新客，最終帶來總量可持續的高質量增長；二是高度重視財富管理業務與投行業務之間的互動，通過財富管理業務條線為投行業務線挖掘項目資源，投行業務線反向為財富管理導入超高凈值客戶，實現對客戶個人、家庭和所在企業的綜合金融服務；三是加大金融科技投入，積極運用金融科技方式，搶抓以“年輕一代”為標簽的互聯網長尾理財增量客群。

　　（2）精準客戶畫像，差異化服務體系。伴隨金融市場發展不斷完善和投資者教育的持續提升，客戶的財富管理需求更加精細化、綜合化。在服務體系的配套上，應將客戶的個性化需求與服務的標準化相結合。一是，證券公司應通過技術維度的金融科技手段和人工維度深化服務關系方式，雙向結合，形成完整、精準的客戶畫像。二是，在客群和需求分類的基礎上對接服務體系，對于長尾客戶，主要發揮金融科技的力量，著重提升產品、工具、服務的精準投放能力，以及客戶端體驗的持續優化；對于富裕、高凈值客戶，從“人機”結合的角度，既突出人的專業能力，又通過科技的工具支持和提效，為客戶提供專業的資產配置服務；對于需求更加綜合超高凈值客戶，提供專屬的財富顧問為規劃一攬子的綜合金融解決方案，并在公司層面做機制安排，形成集團化金融資源的跨條線和跨部門協同。

　　2. 產品方面

　　（1）搭建開放的產品生態，滿足客戶多樣化資產配置需求。一是全品類上架，解決產品豐富度問題。在傳統的公募基金、私募基金、券商資管產品的基礎上，增加私募股權基金、資產證券化產品、海外投資類產品、家族信托等，全品類上架，形成完整的產品線。二是頭部管理人戰略合作與優質二線管理人孵化合作相結合，解決質優的問題。一方面優選市場頭部管理人戰略合作，通過明星引流客戶和資金，并圍繞產品的代銷開展一系列的投研、托管、結算等合作，提升合作深度和綜合效能；另一方面發掘具有策略特色的二、三線管理人，儲備發展優質產品新動能。三是充分發揮證券公司產品創設優勢，解決特色的問題。發揮券商在產品設計方面的能力，特別是在產品中使用衍生品工具、投行底層資產供給方面優勢，打造具有自主品牌的財富管理產品。

　　（2）搭建“小內核，大外延”為特征的產品研究體系，從專業上保障資產配置服務的有效落地。證券公司在總部層面可以通過自建“小內核”+聚集外部“大資源”的方式，構建了兼具專業價值與應用價值的產品研究體系，賦能資產配置服務。一是對一線形成總部統一的階段性大類資產配置策略觀點和對應的配置比例范圍；二是針對不同的客群風險偏好、生命周期階段、目標應用場景等給出具體配置組合建議；三是在產品層面定位不同的價值屬性形成產品矩陣，按照不同維度分為引流型產品、提升粘型產品、創收型產品系列；適宜年輕階段的積極型產品、中老年階段的保值型產品系列；適宜互聯網長尾客戶的流量型產品、適宜機構客戶的券商自有信用保本類產品等不同系列，便于按需對號入座，降低一線專業配置服務的操作難度系數。

　　3. 隊伍方面

　　（1）建立系統性的培訓體系，軟硬實力兩手抓。一是建立系統性財富管理業務培訓體系，確保員工得以不斷成長，以適應市場的演進和業務發展的需要；二是圍繞投資銀行財富管理模式落地，強調“軟硬”能力兼備的能力培養，硬實力是指資產配置的專業能力，包括投資分析、配置方法和對各類產品的全面理解，軟實力是指溝通技巧、服務方法，側重深刻理解客戶的需求以及資源的整合能力。

　　（2）加強戰略性薪酬保障投入，建立人才交流機制。一是建立與財富管理業務轉型相匹配的薪酬體系，特別是當前轉型關鍵期，應加強戰略薪酬的保障力度，充分調內部動員工轉型動力，同時提升對市場優秀人才吸引力。二是建立總分之間、不同區域之間的人才交流機制，配套職級晉升、評優評先、薪酬待遇等各方面的支持，解決各地域優秀人才資源不平衡的問題。

　　4. 平臺方面

　　（1）面向客戶，提升全方位體驗。對標互聯網金融企業，突出“技術+場景”的融合，加強KYI（Know Your Intention，意圖預測）子系統、KYP（Know Your Product，產品理解）子系統、KYC（Know Your Customer，客戶了解）子系統的建設和打通，全方位提升客戶財富管理服務體驗。

　　（2）面向業務，共享整體資源。突出“技術+組織”的融合，打通財富管理、資產管理、投行業務等各業務子系統，充分釋放組織活力，從控制和占有資源轉變到共享云資源，實現以客戶需求中心的各業務資源提協同調配。

　　（3）面向管理，提高管理效益。突出“技術+運營”的融合，增強前中后臺的互動，提升協同效率和風險管理水平。建立強大的前臺，聚焦客戶經營和資源協調；建立專業的中臺，沉淀能力，提升業務賦能水平；建立集約的后臺，形成穩定可靠的運營保障。

　　（三）全面釋放轉型活力，改革協同機制與考核體系，切實保障財富管理轉型戰略的有效落地

　　1. 協同機制方面

　　證券公司建立高效的協同機制，保障不同部位的配合與共振是轉型投資銀行模式財富管理成功的關鍵。一是建立利益共享機制，突出協同為各方帶來的積極效果，引導各條線從過往的“分開算賬”轉向“先算總賬，再算細賬”；二是建立協作約束機制，采用“首問負責制”，在保證各業務條線獨立運營的基礎上，由客戶需求的第一接洽部位牽頭發起業務協同需求，并最終對各業務條線配合效果進行反饋評價。

　　2. 考核方式方面

　　要圍繞財富管理業務高質量轉型發展來制定考核評價體系，在不同層面實施差異化側重。業務條線層面，以協同為出發點，重點考核條線間客戶資源和業務資源轉介率，并設置協同需求響應效果加扣分項等；分支機構層面，以做大AUM為主要出發點，重點考核區域AUM和收入項等；一線員工層面，以經營客戶為主要出發點，重點考核名下客戶AUM、資產配置率、資產收益率等。

　　（四）呼吁在法律規則方面予以更大支持，推動證券行業財富管理健康快速發展

　　1. 三方存管制度對證券公司財富管理業務發展形成一定阻礙，建議取消強制證券公司客戶交易結算資金采用“三方存管”的規定。

　　2. 分業經營背景下，證券、銀行、保險、信托行業在監管制度和執行尺度上的差異，導制各主體在產品創新創設、客戶適當性執行等方面存在差異，建議監管機構進一步拉平監管制度和執行尺度。

　　3. 合法來源、合理投資的資金境內外流通不暢通，一定程度制約財富管理全球資產配置服務，建議開放更多境內個人海外投資通道，同時有序放寬個人資本項下業務限制，允許境內個人在年度一定額度內開展境外證券、保險等投資。

　　結論

　　（一）證券公司轉型財富管理業務，短期要邁過“產品銷售”這道坎，中長期要著力向投資銀行模式財富管理躍變，采用集團化打法，全產業鏈協作，致力于為客戶提供一攬子綜合金融解決方案，加促財富管理業務高質量、跨越式發展。

　　（二）證券公司要踐行開放證券理念，打造與高質量財富管理轉型發展相適應的生態體系，在客戶、產品、隊伍、平臺等關鍵性基礎要素方面，全面提升支撐力度。

　　（三）證券公司要以改革的魄力建設好協同機制與考核體系，全面釋放轉型活力，保障財富管理戰略的有效落地。

　　（四）呼吁在法律規則方面予以更大支持，推動證券行業財富管理健康快速發展。

　　（本文為中國浦東干部學院2021年“國泰君安證券2021年度中青班干部培訓班（第二期）課題組”研究報告。柯迪系中國浦東干部學院中國特色社會主義研究院金融研究員，國泰君安中青班教學指導教師；劉洋系國泰君安金融產品部產品研發主管；課題組其他成員陳斌、顧鑫、張博、王新宇和全體學員對本文也有貢獻。）