宋志平：企業如何成為共享平臺？

人力資本是今天企業成敗和發展的關鍵，改革再出發，其動力就是要平衡所有者、經營者和勞動者三者之間的財富，讓企業成為共享平臺。機制改革是實現效率和公平結合、激發企業微觀活力、提升企業競爭力的好方法。“新三樣”——員工持股、管理層股票計劃和超額利潤分紅權，是機制改革的方向，成效明顯，成為企業創新發展的強勁動力。機制改革考驗所有者的選擇，需要開明的“東家”才能構建起真正高效的共享機制。

人力資本是今天企業成敗和發展的關鍵

關于企業財富，有兩種不同的看法：一種是企業財富是資本的升值，另一種是企業財富來源于勞動者創造的剩余價值。資本作為前期勞動的積累，維系著企業的運作，所以首先所有者要有利潤分配。但是，所有者不能拿走全部的財富，經營者對企業成敗也至關重要，好的經營者會讓企業盈利，差的經營者則會讓企業虧損甚至破產，因此應該把財富分給經營者一部分。當然，沒有廣大技術人員和勞動者也不行，員工不僅是勞動者，也是財富的創造者。

我認為，企業的目的應包含社會進步、股東回報和員工幸福三個方面的內容，而在這三者之中，維護員工利益、提升員工幸福至關重要。企業只有讓員工充分受益，才能激發他們的積極性和創造熱情，推動企業走向繁榮昌盛，這是提高股東回報、推動社會進步的基礎。

這些年，許多企業尤其是上市公司，把股東利益最大化作為不二法則。由于過分強調股東至上，一些股東把董事會當成橡皮圖章，董事也唯股東馬首是瞻，股東通過董事會和管理層掏空公司的事情屢有發生。還有一些股東，以短期套利為目標謀求上市公司的控制權，進而以短期市值為目標，誘使公司董事會和管理層減少技術創新等長期投資，再利用短期高利潤拉升股價，最后高位減持獲利。在這個過程中，管理層也能拿到高薪和獎勵，而員工利益卻遭受損害，這使一些上市公司淪為反復套利的工具，損害了公司的健康發展。我們應該認識到，公司是社會的，股東可以通過分紅和買賣股票獲利，也可以通過股東會行使相應權利，但公司并不屬于股東，股東權利應有限度。片面強調股東利益只會讓企業發展短期化，使企業失去社會基礎和員工支持，喪失活力。

員工是企業的主體，員工利益在公司的目標序列中應處于相對優先的位置，理應得到充分保護。德國為企業員工設定了14級工資制，按年功和技術水平評定，這種工資體系保證了工匠精神的培養和員工的忠誠度。以前，我國國有企業員工采用8級工資制。后來，這一工資體系被打破了，而新的體系又沒有很好地確立起來，一些企業為了股東和管理層的短期利益而不惜損害員工利益，無端裁減員工，蓄意壓低薪資，更談不上給員工一些利潤分紅權了。

正確對待員工利益，不是所有者和經營者的恩施，而是企業進化的重要標志，也是對企業財富創造者的一種尊重。我們今天要認識到，企業財富既離不開資本的投入，也離不開經營者的努力和員工的創造。

機制是企業微觀搞活最根本的因素

十九屆四中全會強調“堅持多勞多得，著重保護勞動所得，增加勞動者特別是一線勞動者勞動報酬，提高勞動報酬在初次分配中的比重。健全勞動、資本、土地、知識、技術、管理、數據等生產要素由市場評價貢獻、按貢獻決定報酬的機制”。勞動、資本、土地作為傳統的生產三要素，隨著人類文明的發展，特別是隨著生產方式的演進，已經不能涵蓋生產要素的內涵。隨著高科技時代的到來，公司的資本形態發生了重要變化，我們對生產要素構成有了新的理解，并增加了技術創新和人力資本的概念。對公司而言，重要的不再是機器和廠房，而是有創造力的員工，即我們的人力，人的經驗、智慧、能力都成了資本。雖然公司那張資產負債表上沒有記載企業的人力資本，但員工能力已經成為企業創造財富的原動力。

過去只能是有形資產的要素參與分配，現在全要素都可以進行分配，也就是說分配的邏輯發生了重大的改變。十九屆四中全會強調了“知識、技術、管理”作為生產要素，強化了以知識價值為導向的收入分配政策，充分尊重科研、技術、管理人才，要在分配中體現這些要素的價值。這為機制改革打開了“天窗”。

我2019年寫了一篇文章《機制革命：推開國企改革最后一扇門》。國企改革確立了現代企業制度和由國資委管資本的體制，分別解決了制度和體制問題，但最終要解決的是機制問題。企業改革的動力來自內部機制。什么叫機制？我理解為，企業機制是調動企業各要素向企業目標前進的內在過程，指的是企業效益與經營者、員工利益之間的正相關的關系。企業效益增加了，經營者和員工的財富收入就會增加，這樣的關系就是機制。

機制屬于治理范疇，是企業重要的分配制度。任何企業都存在機制問題。機制和所有制之間有聯系，比如發展混合所有制為引入市場機制鋪平道路，但所有制并不決定機制。機制不是國有企業的獨有問題，民營企業、家族企業同樣存在機制問題。體制和制度是機制的必要條件，但不是充分條件，不是有了體制和制度就一定有好的機制。

“資本+經營者+勞動者”是企業機制的基礎，是做企業的“三寶”。機制研究的是在所有者、經營者和員工之間如何分配利益。當下，創新正在推動企業生產函數的變化，人的知識與智慧、經驗與能力對企業的貢獻越來越大，企業應予以充分承認和加大激勵。機制是企業微觀搞活最根本的因素，如果沒有機制，就無法調動人力資本的積極性和創造性，資產資本就會成為“廢銅爛鐵”。

改革開放以后，一直有一個問題困擾著我們，就是如何縮小貧富差距。西方國家也一樣，在20世紀50年代，1%的人占有財富的20%；到了60年代、70年代，中產階層的崛起使1%的人占有的財富降到13%左右；到了90年代又恢復了，1%的人大約占有財富的20%。法國經濟學家皮凱蒂寫了一本書，叫《21世紀資本論》，里面講述了資產的增值速度高于勞動的增值速度，這就造成了兩極分化，我們必須解決這個問題。目前，我國已經進入高質量發展階段，人們的生活逐漸富裕，社會的主要矛盾發生了變化，我們改革的動力是什么，我們的目標是什么，這些都是需要回答的問題。答案就是滿足員工對美好生活的向往。國有企業經過改革要和民營企業一樣，都要成為共享平臺。

企業在進行財富分配時，必須充分維護員工利益，讓員工的人力資本參與分配，不能把員工當成會說話的機器來役使。我們必須理性看待財富，兼顧公平，把公平放到重要位置，勞動者要分享財富，建立經營者、勞動者、所有者的正相關關系，將財富讓渡一部分。雖然我們后來講效率優先、兼顧公平，但始終找不到一種辦法使之既有效率又有公平。可以說機制就是一種能把公平和效率結合到一起的方法，有了機制大家都愿意好好干，就能創造出更多效益，這就有了效率；如果大家都能分一點效益，這就有了公平。這就是既有效率又有公平。

在2018年春季的莫干山改革論壇上，我講到“國企改革得讓員工買得起房子”，這句話很多媒體都轉載了。企業要建立共享機制，讓員工與企業結成榮辱與共的命運共同體，讓大家通過辛勤努力的工作，共享企業財富。大家有了一定的財富，才能在社會上體面地、受人尊重地生活。現在的生活成本很高，怎樣讓員工有能力償付買房、孩子讀書、老人贍養、大病風險等費用，這是改革中要解決的大問題。不解決這些問題，企業里的骨干就很難留住，上一輪改革的紅利就會喪失，企業就會失去競爭力，所有者利益也就無從保證，這是擺在我們面前非常迫切和嚴峻的問題。

現在做企業，要解決共享的問題。共享也是“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念之一，全世界都在研究這個問題。任正非的成功靠什么？馬化騰的成功靠什么？他們都是靠共享機制。實際上，建設共享平臺已經成為今天優秀企業的自覺選擇。在追求高質量發展的今天，企業必須開明，把企業創造的財富分配給員工一部分，讓企業成為社會、股東、員工的利益共享平臺。

有機制的企業不需要神仙，沒有機制的企業神仙也做不好

做企業一定要把所有者、經營者和勞動者這三者之間的分配關系處理好。怎么處理？清代的晉商之所以能大行其道，就是因為他們的機制很先進，他們對年底紅利的分法是各取1/3，一份歸東家，一份歸賬房先生和掌柜，一份歸伙計。我當年在北新建材當廠長時，能帶領北新建材發展起來，就是因為我的一句話：“工資年年漲，房子年年蓋。”這樣一個機制能充分發揮出激勵作用。我總講，有機制的企業不需要神仙，沒有機制的企業神仙也做不好。

2018年6月，習近平總書記到萬華工業園考察時發表的重要講話非常發人深省，“誰說國企搞不好，要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業” 。這段話雖不長，但是特別精辟，這段話里面指出了：

國企一定能搞好。

搞好國企要靠改革，不改革是搞不好的。

抱殘守缺不行，什么是殘和缺呢？我覺得就是條條框框，是不愿意改革的種種顧慮和落后的觀念。

改革能成功，改革成功了就成為現代企業。

萬華工業園原來是個做聚氨酯、合成革的小工廠，現在變成了效益突出的跨國化學公司，被稱為中國的“巴斯夫”。這其中，機制改革發揮了重大作用。萬華工業園是怎么做的？主要有兩大改革舉措：一是員工持股，萬華工業園的股本結構是20%員工股、21.6%國有股，剩下的則是散戶，國有股和員工股聯合起來一致行動，很巧妙。二是科技分紅，技術人員只要有所發明，就可以從創造的效益中提成15%，一共提5年，這是真金白銀的獎勵。受益于這個機制，企業做得非常好，2018年大概實現了600多億元的收入，產生了160億元的利潤，2019年由于產品價格下降，利潤小幅減少，但也有100億元以上的利潤。

我到萬華工業園調研時，董事長廖增太接待了我，陪著我參觀。臨走的時候，廖董事長告訴我科技人員技術提成的獎勵，萬華工業園的共享機制不是虛的，而是真刀真槍地干。萬華工業園的研發樓晚上燈火通明，員工愿意加班工作，為公司奉獻。

華為也靠機制。不少人因華為沒上市而誤以為華為是任正非的家族企業，事實上，任正非在華為只有1.01%的股權，華為的工會股份公司持有98.99%的股權。華為是近乎全員持股的公司，但它把股權和能力、貢獻和年功很好地結合了起來，增強了企業的向心力和親和力，提高了企業的創新力和競爭力。在華為創造的財富中，所有者只占有一份，技術骨干、業務骨干和員工占五份，而且必須是技術骨干、業務骨干和員工的五份都拿完了，所有者才拿那最后一份，也就是所謂的“財散人聚”，把財富更多地分給員工，從而增強了企業的凝聚力。可以說，任正非的企業家精神加機制造就了華為的巨大成功。

企業財富既離不開資本的投入，也離不開經營者的努力和員工的創造。所以企業在進行財富分配的時候，要在三者之間進行平衡，既要考慮所有者，讓所有者獲得遠高于社會平均利潤的回報，所有者才會增加投資，擴大再生產；又要獎勵優秀的經營者，讓他們盡心盡力做好經營工作，把握市場機遇，做出正確決策，把企業經營好；還要考慮廣大員工，因為企業財富都是通過他們的勞動創造出來的。這三者之間要達到很好的平衡，就要有共享機制。

我講的機制是一種分配方式，就是經營者和員工既有固定的收入，又能分享一些多創造的財富，這應是一種混合分配方式，對雙方都比較好。對于超額利潤的分配，所有者拿大頭，員工拿一部分，這就是超額利潤分紅。中國建材正在探索中，采取過股票增值權、員工持股、超額利潤分紅等方式，并取得了一定的效果。不過，中長期激勵的方式和效果從總體上是有限的，從長遠來看，通過改革激勵制度，建立多層次的現代激勵體系，激發企業家、科技人員和廣大員工工作的熱情，是確保企業可持續發展的百年大計。激勵機制不建立起來，不利于企業的發展。

【案例】

西安光機所：機制助科研人員走出“圍墻”

2015年，習近平總書記在調研中科院下屬的西安光機所后指出，“看了西光所后，我反復強調的創新驅動發展戰略有了依據”“轉方式調結構，首先是創新驅動，創新有很多種，但科技創新是根本”。2020年8月我去西安，專門到西安光機所參觀學習。西安光機所堅持“拆除圍墻、開放辦所”的理念，鼓勵科研人員帶著科研成果走出“圍墻”，通過創辦企業或許可轉讓將技術成果與市場有效結合，同時研究所與企業共建多個工程中心、聯合實驗室，促進研究所與企業、研究所與市場的深度融合，讓研究所從理念上和實際管理上成為真正開放的國家科研創新平臺。同時西安光機所堅持參股而不控股的產業化原則，孵化企業但不辦企業，讓企業成為創新主體，通過“科研人員持股、技術團隊和管理團隊持大股”的激勵方式，充分調動科研人員的積極性，建立利益共享機制，帶動科研人員增收。

此外，西安光機所為科研人員提供全鏈條、全方位的創業服務，形成了“人才+技術+資本+服務”四位一體的科技成果產業化及服務模式、“人才聚集—資金投入—企業規模化發展—反哺科研”的良性價值鏈，打造了完善的科技創新創業生態環境；把責、權、利捆綁在一起，讓企業充分發揮經營自主權，最終實現按照市場需求安排部署研發計劃，徹底改變科技成果轉化的傳統路徑。在管理上，西安光機所讓企業運作市場化、社會化、規范化，在此基礎上實現國有資產的保值增值。

截至目前，西安光機所累計引進80多個海外創新創業團隊，培育孵化298家“硬科技”企業，總市值超過400億元，納稅超過2億元，新增就業超過7000人，營造了濃郁的創新創業氛圍。