宋志平：如何提升企業核心競爭力

中國企業改革與發展研究會、中國上市公司協會會長宋志平

　　今年是全面貫徹落實黨的二十大精神的開局之年，黨的二十大報告和習近平總書記在中央經濟工作會議上，均把“提升企業核心競爭力”作為下一輪國企改革的重點工作。兩會剛剛落幕，政府工作報告中也提出深化國資國企改革，提高國企核心競爭力。這為國有企業的改革和發展指明了方向。

　　提升國有企業核心競爭力，對堅持和完善社會主義基本經濟制度，增強我國經濟實力、科技實力和國際競爭力具有重要的戰略意義。那么，什么是企業核心競爭力，如何提高國企核心競爭力是我們要認真研究的。

　　核心競爭力的概念是美國經濟學家普拉哈拉德和哈默于1990年提出的，當時認為企業核心競爭力是企業組織中的集合性知識，尤其是關于如何協調多樣化生產經營技術和有機結合多種技術流的知識，形成比競爭對手既快速又低成本的競爭優勢。在他們看來，核心競爭力首先應該能為企業提供進入不同市場的潛力；其次，核心競爭力應對最終產品的顧客價值貢獻巨大；最后，一個企業的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。

　　我認為中國企業的核心競爭力還和企業家有關系，所以在2002年結合北新建材的核心競爭力研究中，把企業核心競爭力概括為：通過企業家創造性的資源組合而形成的企業獨特的、能持續帶來企業競爭優勢的能力。在這個提法中，我強調了企業家、資源組合、獨特性、競爭優勢等關鍵要素。

　　就短期而言，公司的產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但從長期而言起決定性作用的是造就和增強公司的核心競爭力。大量研究表明，成功的企業在于有強大的核心競爭力，失敗的企業失敗的理由中，核心競爭力的喪失往往擺在第一位。

　　現在的情況和40年前有很大的區別，40年前我們說一個企業取得競爭優勢，很大可能是由于邁克爾·波特提出的三大通用戰略，即低成本、差異化、集中化戰略。但由于不確定性和技術、環境變化太快，今天企業核心競爭力變得動態化。同時，企業核心競爭力不再只靠某項單一的專長而獲得，也靠企業的綜合能力來支持。

　　例如中國建材集團旗下的中材國際，在水泥裝備領域全球市場占有率達70%以上，面對去年經營環境不利的情況，仍然實現了市場占有率的增長，這家企業就有它的核心競爭力。中國巨石、北新建材等企業之所以能在激烈的市場競爭中經營發展良好，同樣源于企業核心競爭力。

　　提升企業核心競爭力的五項工作：

　　一、戰略是導向

　　企業首先要有一個清晰的戰略，做正確的選擇。對企業來說，戰略是頭等大事，關系到企業生死存亡，決定了企業的未來發展。戰略贏是大贏，戰略輸是大輸。因此，企業規模不論大小，都要學習、研究戰略，培養戰略思維。中國建材和國藥集團正是因為遵循行業發展規律和企業成長邏輯，以正確的戰略目標為指引，始終保持清醒的戰略定力，從而實現了跨越式發展。

　　戰略即選擇，也就是研究做什么不做什么，包括先做什么后做什么，多做什么，少做什么。像寧德時代在其他企業生產磷酸鐵鋰電池時，選擇主攻三元鋰電池，這款電池安全性不如磷酸鐵鋰電池，但電池容量更高，寧德時代在電池安全性提升上下了功夫，最終在市場上脫穎而出。隆基綠能則在市場主流是多晶硅技術時選擇了單晶硅技術，多晶硅轉化率低，單晶硅轉化率高，但是成本高，所以隆基綠能就在單晶硅切片上選擇了高端金剛線切割技術，使成本降低了約60%，在提升轉化率上它又選擇了異質結技術，使轉化率上到26％以上，成為光伏行業的領導者。

　　戰略的目的是取得競爭優勢。因為市場環境在變化，技術創新在變化，競爭對手在變化，用戶需求在變化，且變化越來越快，企業必須改變以前的靜態化戰略思維，不能再以不變應萬變，而要以變應變，快速調整，取得戰略上的動態優勢。

　　企業的戰略不是一個籠統、抽象的目標或口號，不僅關系到整個公司發展，也關系到每一個具體的業務部門，不能大而統之，而是要細化，要落地，讓企業把整體的戰略分解成一個個相關的戰略行動，形成在公司層面和業務層面的戰略組合。

　　企業在發展戰略中要做強主業。凡是有核心競爭力的企業都是主業突出的。2003年國資委成立時規定央企主營業務不能超過三個，當時有的企業覺得可能會失去很多發展機會。20年過去了，回過頭來看，企業圍繞主業發展其實規避了很多風險。現在98家央企大部分是專業化的公司，如果當時沒有這個規定，可能會加劇業務同質化，不會有今天的發展局面。所以戰略導向非常重要。

　　二、創新是核心

　　企業核心競爭力中最能體現“核心”二字的往往是核心技術。今天技術迭代加速，數字經濟呈指數級成長，科技創新至關重要，核心技術成為企業存在的基礎和競爭的利器。在有核心技術的基礎上，企業還要不斷創新，才能走在最前沿。

　　國有企業特別是中央企業是重大創新的承擔者和引領者，要勇挑重擔、敢打頭陣，加快打造原創技術“策源地”和現代產業鏈“鏈長，改變關鍵核心技術受制于人的局面，為實現高水平科技自立自強提供強勁動能。

　　企業在創新能力上，要特別重視一流實驗室建設和高端裝備的研發。現在有些企業規模很大，生產線很多，但沒有一流的實驗室，這樣就很難具備自主創新的能力。像中國建材攻克電子薄玻璃是依靠國際一流的實驗室，而攻克碳纖維主要是有了自主創新的碳化爐裝備制造技術。這些年中國建材大力抓高端裝備研發，水泥、玻璃、玻纖、石膏板等生產線的成套裝備都是世界一流的。

　　最近我在江南造船廠調研時，參觀了它的船舶建造現場和數字化實驗室。江南造船廠盈利能力位于行業前列，擁有10個創新實驗室，并同時開展上百項研究，這些研究包括船舶產品創新、材料創新、新型動力裝置、造船的工藝工法改造等方方面面。造船業非常復雜，有許多新技術的應用場景，江南造船廠把研究與實踐緊密結合，解決傳統制造業的實際問題。

　　三、管理是基礎

　　管理是企業永恒的主題，是做企業的基本功。從20世紀90年代管理科學成為現代企業制度的基本特征之一，到“十二五”時期圍繞13個管理領域開展兩年專項管理提升活動，再到國企改革三年行動提出對標世界一流管理提升行動，管理實踐始終與時俱進。

　　現在我們提出建設制造強國、質量強國，提出世界一流和專精特新。要做到這些，說一千道一萬，必須把企業管理做好。做企業通常有幾個步驟：一是把產品做出來，二是能量產，三是提高產品合格率，四是把成本降下來，這些都離不開管理。企業有再好的技術、有再好的商業模式，如果質量做不好，成本下不來，照樣會失敗。

　　現在有不少企業，包括一些獨角獸、科創板企業，技術都很好，但是管理也要跟上。企業要打造“創新+資本”和“技術+管理”綜合優勢，實現雙螺旋式成長。

　　像寧德時代在創新上一路領先，開發了麒麟電池，巡航超過1000公里，但能保證寧德時代產品卓越很重要的基礎是它的極限制造。杰克·韋爾奇從摩托羅拉學習了六西格瑪管理方法后應用在通用電氣，將產品缺陷率控制在百萬分之一。而寧德時代在全生產流程中設置了超過3600個質量控制點，將產品缺陷率控制在十億分之一，因為它平均每1.7秒產出一個電芯，兩分半產出一個電池包，這么大規模的生產，必須保證它的電池不能過熱、不能燃燒爆炸，任何一個部分出問題都不行，所以管理是非常重要的。

　　管理要重視方法論。好的企業都有自己的一套方法，像格力的“格力模式”、濰柴動力的“WOS”質量管理模式，中國建材的“三精管理”等等。

　　在一個動態競爭和智能化創新的時代，管理也隨之升級，過去是自動化生產線，而今天出現了更多的智能化生產線，過去的人海工廠變成了熄燈的無人工廠，這些都會深刻影響我們企業管理的理念和方式。企業只有根據自身的特點，在原來管理模式的基礎上進行揚棄和出新，研究開發適應企業需要的，并能反映企業個性的科學的管理模式，企業在管理上才具備真正意義的核心競爭力。

　　四、機制是活力

　　經營機制是企業效益和員工利益的有機關系。在如今的新經濟和高科技時代，要重視各類資源要素的發揮。企業發展不能只關注土地、廠房、設備、資金等，更重要的是要看到活生生的人。再好的企業也是人做出來的。

　　其實，企業管理的真諦是調動人的積極性。國有企業的改革始終圍繞著如何能夠有一個讓員工有積極性、創造性的機制而展開。機制活了，人的潛能釋放出來了，企業才更有競爭力，才能實現高質量發展。

　　凡是做得好的企業，不管是國企還是民企都有非常好的機制，例如民企華為、地方國企煙臺萬華。萬華受益于員工持股和科技分紅的機制，從一個做聚氨酯、合成革的小廠發展成為效益突出的跨國化學公司，號稱中國的巴斯夫，去年實現160多億利潤。海康威視是央企改革的范例，通過實施員工持股、限制性股票計劃，在創新業務領域推行核心骨干員工跟投等，形成了共創、共享、共擔的事業平臺，促進了企業和員工的共同發展。

　　今天，國有企業機制要改革，民營企業有天然的機制基因，但并不是每個民營企業都有好的機制。這里有兩個關鍵點：一是所有者的開明，二是機制的科學有效，要把餅做大和分好有機結合起來。其中的關鍵在于健全激勵機制，要通過實行科技型企業股權分紅、員工持股、上市公司股權激勵、超額利潤分享、跟投等中長期激勵計劃，吸引和留住人才，不斷壯大高素質、專業化的優秀人才隊伍。

　　五、企業家是關鍵

　　在企業中，企業家是整個企業的精神領袖，是整個團隊智慧的化身。從這個角度看，企業之間的競爭又是在企業家之間進行的一場競爭。因此，提升企業核心競爭力，企業家的作用至關重要。

　　這里面有一個問題，國有企業有沒有企業家？我認為國有企業有企業家。企業家的特點是創新并承擔責任，和企業大小、所有制、人的性格無關。企業家不必然一定要冒險，企業家的主要能力是發現機會。如果一個企業領導者不愿意創新也不愿意承擔責任，可能只是企業負責人、管理者，不一定是企業家。但如果一個國有企業領導者有創新意識，并勇于承擔責任，這就是企業家。2017年9月，中共中央、國務院印發《關于營造企業家健康成長環境弘揚優秀企業家精神更好發揮企業家作用的意見》，多處提到國有企業家，肯定了我國國有企業家的歷史地位和重要作用。

　　企業家是戰略、創新、管理、機制等核心競爭力的組合者和實施者。企業家在企業中對資金、人力、技術等資源組合過程中，主要是追求組合所產生的聚合效應，而不是簡單的能力相加。企業家組織資源的最大特點是將異質資源進行有效的配置和組合，產生“1+1>2”的效力。

　　當然，企業家本身也是企業核心競爭力中的關鍵要素。我們一提到企業家就會想到民企中的任正非、曹德旺、董明珠等；國企中的寧高寧、譚旭光等知名企業家。他們在各自企業發展中發揮著重要作用，也是形成企業核心競爭力的重要因素。不論國企還是民企，都需要有企業家，需要企業家精神。習近平總書記有句話，“市場活力來自于人，特別是來自于企業家，來自于企業家精神。”強調了企業家和企業家精神的重要意義。

　　企業家不能光顧自己埋頭苦干，還要重視隊伍建設，通過傳幫帶把新一代培養好，選好接班人，做好傳承。企業家不長青，但是企業長青，一代一代要薪火相傳。只有這樣，才真正擁有支撐企業長久發展的核心競爭力。

　　未來我們要繼續深入學習和貫徹落實黨的二十大精神和全國兩會精神，深入研究企業核心競爭力的內涵到底是什么，如何提升企業核心競爭力？這是國企改革發展的一項重要任務，有助于加快建設世界一流企業，促進我國經濟社會高質量發展，為實現中國式現代化提供更為堅實的支撐。

　　（根據現場記錄整理）